Führungskräfteentwicklung braucht mehr als ein Seminar: Warum gute Führung vor dem ersten Konflikt beginnt

Viele Führungskräfte beginnen ihre neue Aufgabe ohne eine ausreichende Vorbereitung.

Sie waren fachlich erfolgreich, haben Verantwortung übernommen und werden befördert. Von einem Tag auf den anderen sollen sie Gespräche führen, Konflikte lösen, Leistung einfordern, Veränderungen erklären und mit den Erwartungen der Geschäftsleitung ebenso umgehen wie mit den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden. Die fachliche Kompetenz ist vorhanden. Die Führungskompetenz soll sich möglichst nebenbei entwickeln. Das ist ein Risiko für die Führungskraft, das Team und das Unternehmen.

Der Gallup-Beitrag beschreibt Führung und Arbeitsumfeld als maßgebliche Einflussfaktoren auf das Stresserleben. Gut geführte Mitarbeitende seien resilienter, zufriedener und seltener bei der Arbeit gestresst. Die dort zitierte Gallup-Metaanalyse mit 276 Unternehmen, 54 Branchen und 2,7 Millionen Mitarbeitenden aus 96 Ländern verweist zudem auf einen positiven Zusammenhang zwischen Führungsqualität und Unternehmenskennzahlen.

Gute Führung ist also kein persönlicher Bonus. Sie beeinflusst Zusammenarbeit, Belastung und Leistung.

Neue Führungskräfte geraten schnell in eine einsame Rolle

Wer neu in Führung geht, erlebt oft Situationen, auf die fachliche Erfahrung nur begrenzt vorbereitet. Ein Mitarbeiter reagiert im Gespräch unerwartet emotional. Eine Entscheidung der Geschäftsleitung muss vertreten werden, obwohl die Führungskraft selbst Zweifel hat. Zwei Teammitglieder tragen einen Konflikt nicht offen aus, blockieren sich aber gegenseitig. Die Leistung einer langjährigen Mitarbeiterin lässt nach und muss angesprochen werden.

In solchen Situationen reagieren Menschen nicht nur in ihrer Rolle, sondern auch persönlich. Sie fühlen sich angegriffen, verantwortlich oder überfordert. Manchmal werden sie schärfer, als sie es eigentlich wollten. Manchmal vermeiden sie ein Gespräch so lange, bis das Problem deutlich größer geworden ist.

Viele Führungskräfte haben zugleich kaum einen geschützten Raum, in dem sie ihre Unsicherheit ansprechen können. Zum eigenen Vorgesetzten zu gehen und zu sagen „Ich fühle mich mit dieser Situation überfordert“ fällt schwer. Gegenüber Kolleginnen und Kollegen möchten sie ebenfalls nicht den Eindruck erwecken, der neuen Rolle nicht gewachsen zu sein. So bleiben sie mit schwierigen Situationen allein.

Überforderung bleibt selten ohne Wirkung

Eine überforderte Führungskraft muss nicht offen die Kontrolle verlieren, damit das Team die Folgen spürt. Sie kann kurz angebunden reagieren, Entscheidungen aufschieben, unangenehme Gespräche vermeiden oder Anforderungen widersprüchlich kommunizieren. Manchmal werden Konflikte persönlich genommen. Manchmal wird Druck ungefiltert an das Team weitergegeben. All das kann die Leistung und Zusammenarbeit belasten.

Deshalb sollte Führungskräfteentwicklung nicht erst beginnen, wenn Beschwerden zunehmen, die Stimmung kippt oder HR einen eskalierten Konflikt moderieren muss. Sie sollte vor der Übernahme der Führungsverantwortung beginnen und anschließend kontinuierlich weitergeführt werden.

Ein einzelnes Seminar reicht nicht

Ein Führungstraining kann wichtige Impulse geben. Es kann aber nicht in zwei Tagen sämtliche Situationen abbilden, die eine Führungskraft in den kommenden Jahren erlebt. Führung entwickelt sich durch Wissen, Anwendung, Rückmeldung und Reflexion. Dazu braucht es Zeit.

Der Gallup-Beitrag formuliert deutlich, dass Führung keine Glückssache sein sollte. Unternehmen sollten systematische und kontinuierliche Führungskräfteentwicklung und Coachings anbieten, die allgemeine Führungsleitlinien ebenso berücksichtigen wie individuelle Bedürfnisse und Stärken. Gerade der individuelle Aspekt kommt in vielen Programmen zu kurz.

Führung muss zur jeweiligen Person passen. Eine ruhige, analytische Führungskraft wird anders kommunizieren als eine sehr spontane, kontaktstarke Person. Beide können wirksam führen. Entscheidend ist, dass sie ihre eigene Wirkung kennen und ihr Verhalten mit den Führungsleitlinien des Unternehmens verbinden können.

Führungskräfteentwicklung sollte Menschen deshalb nicht in ein einheitliches Persönlichkeitsmodell pressen. Sie sollte ihnen helfen, eine tragfähige eigene Form von Führung zu entwickeln.

Was will ich mit meiner Führung erreichen?

Eine zentrale Frage wird in Führungstrainings erstaunlich selten gestellt: Was möchte ich durch meine Führung eigentlich bewirken? Wer darauf keine Antwort hat, reagiert im Alltag häufig nur auf die jeweils nächste Situation. Heute muss ein Konflikt beruhigt werden. Morgen soll die Leistung steigen. Übermorgen braucht das Team Motivation für eine Veränderung.

Eine klare Zielsetzung gibt dem eigenen Führungsverhalten Richtung. Eine Führungskraft könnte beispielsweise erreichen wollen, dass Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, Konflikte früher ansprechen und zuverlässig zusammenarbeiten. Daraus lassen sich konkrete Verhaltensweisen ableiten. Wie viel Entscheidungsspielraum gebe ich? Wie reagiere ich auf Fehler? Welche Konflikte spreche ich selbst an? Wie verbindlich bin ich in meinen Zusagen? Wie klar formuliere ich Erwartungen? Ohne ein Ziel bleibt Führung leicht eine Sammlung einzelner Methoden. Mit einem Ziel wird sie zu einer bewussten Aufgabe.

Schwierige Gespräche müssen praktisch geübt werden

Viele Trainings vermitteln Gesprächsmodelle. Das ist hilfreich, reicht aber nicht aus. In einer realen Situation sitzt keine neutrale Trainingsfolie gegenüber. Dort sitzt ein Mensch, der widerspricht, schweigt, wütend wird oder die Verantwortung zurückweist.

Deshalb brauchen Führungskräfte praktische Übungen zu schwierigen Gesprächssituationen. Wie spreche ich unzureichende Leistung klar und respektvoll an? Was tue ich, wenn mein Gegenüber emotional reagiert? Wie bleibe ich bei meiner Botschaft, ohne das Gespräch unnötig zu verschärfen? Wie erkenne ich, ob mich eine Kritik als Mensch trifft oder ob sie sich auf meine Führungsrolle bezieht?

Gerade diese Unterscheidung ist wichtig. Wer jede kritische Rückmeldung persönlich nimmt, verteidigt sich schnell. Wer die eigene Rolle reflektieren kann, bleibt eher handlungsfähig. Auch Konfliktlösung sollte ein fester Bestandteil der Entwicklung sein. Konflikte gehören zu Führung. Sie verschwinden nicht dadurch, dass sie im Schulungsprogramm ausgelassen werden.

Der Transfer muss im Workshop beginnen

Nach einem Seminar kehren Führungskräfte in einen vollen Arbeitsalltag zurück. Der Kalender ist gefüllt, das nächste Problem wartet bereits. Wenn erst dort überlegt werden soll, wie die Inhalte angewendet werden können, geht ein großer Teil des Gelernten verloren. Die Übersetzung in konkretes Verhalten muss deshalb im Workshop beginnen. Was werde ich im nächsten Teammeeting anders machen? Welches Gespräch muss ich führen? Welche Formulierung möchte ich ausprobieren? Woran werde ich merken, dass mein Verhalten Wirkung zeigt? Was ist mein persönlicher Nutzen?

Die Frage „What’s in it for me?“ ist auch bei Führungskräfteentwicklung berechtigt. Menschen wenden Methoden eher an, wenn sie verstehen, wie diese ihnen in einer konkreten Situation helfen.

Welche Fähigkeiten Führungskräfte entwickeln sollten

Wirksame Führung braucht weit mehr als eine gute Gesprächstechnik. Besonders wichtig sind aus meiner Sicht vier Bereiche.

Selbstführung

Gelassenheit, Belastbarkeit und die Fähigkeit, zwischen der eigenen Person und der Führungsrolle zu unterscheiden.

Kommunikation

Klarheit, Geduld, Freundlichkeit, Kritikfähigkeit und die Fähigkeit, auch schwierige Botschaften verständlich zu vermitteln.

Beziehung und Verlässlichkeit

Empathie, Vertrauenswürdigkeit und ein Verhalten, auf das sich Mitarbeitende verlassen können.

Steuerung und Konfliktlösung

Organisationsfähigkeit, Priorisierung und die Kompetenz, Spannungen frühzeitig und konstruktiv zu bearbeiten.

Diese Fähigkeiten entstehen nicht durch einmaliges Zuhören. Sie müssen ausprobiert, reflektiert und weiterentwickelt werden.

Führungskräfteentwicklung braucht Übung, Zeit und eine klare Zielsetzung

Ein sinnvoller Entwicklungsweg beginnt idealerweise vor dem Start in die Führungsrolle. Danach braucht es weitere Bausteine: praktische Workshops, Reflexionsmöglichkeiten, Austausch mit anderen Führungskräften und Unterstützung bei konkreten Situationen.

Dabei geht es nicht darum, Führungskräfte dauerhaft zu begleiten oder ihnen jede Entscheidung abzunehmen. Es geht darum, ihnen frühzeitig das Handwerkszeug und die Sicherheit zu geben, die ihre Rolle verlangt.

Unternehmen erwarten von Führungskräften, dass sie Leistung ermöglichen, Orientierung geben und Konflikte lösen. Dann sollten sie ihnen auch die Möglichkeit geben, genau das zu lernen.

Wenn Sie dabei Unterstützung wünschen, bin ich gerne für Sie da.