Kompetenzentwicklung als Performancefaktor: Was Mitarbeitende in Veränderungsphasen wirklich brauchen

Wenn Unternehmen ihre Performance verbessern wollen, richtet sich der Blick schnell auf Prozesse, Kosten oder Technologie. Das ist nachvollziehbar. Schließlich lassen sich dort Maßnahmen planen, Projekte definieren und Fortschritte vergleichsweise gut sichtbar machen.

Ein Ergebnis der KPMG-Studie „Performance Improvement Perspectives 2025“ lenkt den Blick allerdings in eine andere Richtung: 57 Prozent der Befragten sehen die Kompetenzen der Mitarbeitenden als wichtigsten kurzfristigen Einflussfaktor auf die Unternehmensperformance. Gleichzeitig betrachten lediglich 14 Prozent die Förderung der Mitarbeitenden als Bestandteil ihrer eigenen Performance-Definition. Maßnahmen zur Personalentwicklung werden von 77 Prozent als einfach umsetzbar eingeschätzt.

Diese Zahlen zeigen eine interessante Lücke. Die Bedeutung von Kompetenz ist erkannt. Doch die Verbindung zwischen Kompetenzentwicklung und Unternehmensperformance scheint längst nicht überall selbstverständlich zu sein.

Dabei zeigt sich gerade in Veränderungsphasen, wie unmittelbar beides zusammenhängt.

Veränderungsdruck macht sichtbar, welche Kompetenzen fehlen

Aus meiner Arbeit mit Führungskräften und Mitarbeitenden kenne ich ein Muster gut: Steigt der Druck, verändert sich häufig zuerst die Kommunikation.

Gespräche werden kürzer. Für Rückfragen fehlt vermeintlich die Zeit. Die Geduld nimmt ab. Konflikte treten schneller auf. Menschen verlieren leichter den Überblick und reagieren stärker aus der aktuellen Belastung heraus.

Genau hier wird deutlich, dass fachliche Qualifikation allein nicht genügt.

In Veränderungsphasen brauchen Menschen beispielsweise die Fähigkeit, mit Unsicherheit und Belastung umzugehen, auch unter Druck klar zu kommunizieren und die Perspektive anderer nicht vollständig aus dem Blick zu verlieren. Für mich gehört deshalb auch Resilienz zu den Kompetenzen, die für die Leistungsfähigkeit einer Organisation relevant werden können.

Das ist keine weiche Zusatzqualifikation für ruhigere Zeiten. Sie zeigt ihren Wert gerade dann, wenn es unruhig wird.

Nicht jedes Performanceproblem ist ein Prozessproblem

Wenn die Zusammenarbeit schwieriger wird oder Ergebnisse nicht stimmen, liegt eine Prozessoptimierung nahe. Schließlich lässt sich ein Prozess analysieren, neu zeichnen und mit Verantwortlichkeiten versehen.

Nur löst das nicht automatisch die Ursache.

Vielleicht funktioniert der Prozess grundsätzlich, doch zwei Bereiche stimmen sich schlecht miteinander ab. Vielleicht fehlt Führungskräften die Sicherheit, schwierige Themen anzusprechen. Vielleicht sorgt eine Veränderung für so viel Unsicherheit, dass Mitarbeitende an alten Arbeitsweisen festhalten. Vielleicht sind Anforderungen gestiegen, ohne dass die nötigen Kompetenzen mitgewachsen sind.

Prozesse, Führung und Unternehmenskultur wirken zusammen. Wer ausschließlich an einem dieser Punkte arbeitet, kann einen Teil des Problems verbessern und gleichzeitig den eigentlichen Engpass übersehen.

Deshalb lohnt sich vor der Auswahl einer Maßnahme eine saubere Bestandsaufnahme. Die KPMG-Studie betont ebenfalls die Bedeutung einer präzisen Ist-Analyse, bevor ein Zielbild und die passenden Maßnahmen abgeleitet werden.

Für HR und Führung bedeutet das: Nicht zuerst fragen, welches Training oder welche Prozessmaßnahme schnell verfügbar ist. Erst einmal klären, was die Leistung tatsächlich behindert.

Eine Mitarbeitendenbefragung kann dabei ebenso hilfreich sein wie strukturierte Gespräche, die Analyse wiederkehrender Konflikte oder der Blick auf Schnittstellen, an denen die Zusammenarbeit regelmäßig stockt.

Weiterbildung wirkt erst, wenn sie im Arbeitsalltag ankommt

Auch ein gut konzipierter Workshop ist noch keine Veränderung.

Mitarbeitende können einen Trainingstag als interessant erleben und am nächsten Morgen trotzdem genau so weiterarbeiten wie vorher. Führungskräfte können Kommunikationsmodelle verstanden haben und im nächsten schwierigen Gespräch wieder in das alte Muster rutschen.

Das macht die Weiterbildung nicht sinnlos. Es zeigt nur, dass Wissensvermittlung allein zu kurz greift.

Die Studie greift diesen Gedanken am Beispiel neuer Technologien auf. Training und Entwicklung sollen dort ausdrücklich in den Gesamtprozess eingebettet werden. Dazu gehören die Analyse der Einsatzmöglichkeiten, die Ermittlung vorhandener Kompetenzlücken und die langfristige Entwicklung der Workforce.

Für mich kommt ein weiterer Punkt hinzu: Menschen müssen verstehen, was sich durch die Veränderung für sie verbessert.

Was wird künftig leichter? Wo reduziert sich unnötiger Aufwand? Welche neuen Möglichkeiten entstehen? Was bedeutet die Veränderung konkret für den eigenen Arbeitsalltag?

Je abstrakter eine Maßnahme bleibt, desto schwieriger ist ihr Transfer.

Führung hat dabei eine besondere Aufgabe

Kompetenzentwicklung kann nicht allein an HR oder externe Trainer delegiert werden.

Führungskräfte prägen wesentlich mit, ob neue Verhaltensweisen im Alltag tatsächlich Platz bekommen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise bessere bereichsübergreifende Kommunikation trainiert, danach aber weiterhin jede Abstimmung unter massivem Zeitdruck stattfindet, ist der Effekt begrenzt.

Ähnliches gilt für Veränderungsprozesse. Wer Mitarbeitende zu Offenheit auffordert, kritische Rückfragen aber als Widerstand behandelt, sendet zwei unterschiedliche Botschaften.

Deshalb sollte die Frage nach Kompetenz immer mit einer zweiten verbunden sein: Bietet das Arbeitsumfeld überhaupt die Möglichkeit, diese Kompetenz zu nutzen?

Kompetenzentwicklung gehört in die Performance-Diskussion

Die KPMG-Studie weist selbst darauf hin, dass viele wichtige Einflussfaktoren auf Performance kurzfristig nicht beliebig verändert werden können. Unternehmen sollten entsprechende Initiativen deshalb ganzheitlich und mit zeitlichem Vorlauf angehen.

Das spricht dafür, Mitarbeitendenentwicklung nicht erst dann zu starten, wenn der Veränderungsdruck bereits maximal ist.

Wer Kommunikationsfähigkeit, Führungsqualität, Umgang mit Konflikten und Veränderungskompetenz frühzeitig entwickelt, schafft Voraussetzungen, auf die ein Unternehmen später zurückgreifen kann.

Kompetenzentwicklung ist deshalb für mich kein Nice-to-have und auch kein reines HR-Thema.

Sie ist Teil der Unternehmensperformance.

Und genau deshalb sollte bei der Planung von Veränderung nicht nur gefragt werden: Welche Prozesse und Systeme brauchen wir künftig?

Ebenso wichtig ist die Frage: Was müssen unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden können, damit diese Veränderung tatsächlich funktioniert?

Wenn genau an dieser Stelle in Ihrem Unternehmen Handlungsbedarf besteht, können gezielte Workshops zu Führung, Kommunikation, Change und Konfliktmanagement helfen, aus allgemeinen Entwicklungszielen konkrete Handlungsfähigkeit für den Arbeitsalltag zu machen.

Wenn Sie dabei Unterstützung brauchen, bin ich gerne für Sie da.