Positive Emotionen regulieren? Warum das weniger selbstverständlich ist, als es klingt

Bei Emotionsregulation denken die meisten Menschen zuerst an unangenehme Gefühle.

Ärger kontrollieren. Mit Angst umgehen. Stress abbauen. Frust nicht am Team auslassen.

Positive Emotionen erscheinen dagegen unkompliziert.

Freude ist doch gut. Begeisterung auch. Stolz sowieso.

Warum sollte man positive Gefühle überhaupt regulieren?

Genau diese Frage macht die Studie von Tsujimoto und Kolleg:innen interessant. Sie untersucht positive und negative Emotionsregulation getrennt und zeigt, dass beide mit Gesundheit und emotionalem Erleben zusammenhängen, allerdings unterschiedlich.

Auch mit positiven Gefühlen muss man umgehen können

 

Die Studie versteht positive Emotionsregulation nicht einfach als „mehr gute Gefühle erzeugen“.

Untersucht wurde unter anderem, wie Menschen positive Emotionen erleben, zulassen, steuern und in ihrem Verhalten damit umgehen.

Das ist im Arbeitsleben relevanter, als es zunächst klingt.

Wer hat gelernt, offen stolz auf einen Erfolg zu sein?

Wer kann Begeisterung zeigen, ohne sich sofort zu fragen, ob das übertrieben wirkt?

Wer kann einen positiven Moment tatsächlich genießen?

Und wer bremst sich bereits innerlich, bevor überhaupt jemand reagieren konnte?

Freude ist im Arbeitsleben nicht immer willkommen

 

Ein sehr alltägliches Beispiel: Eine Kollegin heiratet. Sie freut sich, erzählt davon, ist vielleicht einige Wochen voller Vorfreude. Privat wäre das völlig selbstverständlich. Im Arbeitskontext entsteht dagegen manchmal das Gefühl: Jetzt reicht es aber auch. Warum eigentlich?

Vielleicht aus Angst vor Neid. Vielleicht, weil persönliche Gefühle als unprofessionell gelten. Vielleicht, weil Menschen gelernt haben, sich am Arbeitsplatz möglichst wenig angreifbar zu machen.  

Dasselbe gilt für Stolz.

Ich halte es für völlig normal, stolz auf eine gute Leistung zu sein.

Schwierig wird es erst, wenn daraus dauerhafte Selbstdarstellung oder Angeberei wird.

Gleichzeitig erlebe ich auch hier unterschiedliche Bewertungen. Wenn Frauen sehr selbstbewusst über eigene Erfolge sprechen, wird das aus meiner Wahrnehmung teilweise kritischer kommentiert als vergleichbares Verhalten bei Männern.

Auch das ist eine persönliche Beobachtung, kein Befund der Studie.

Menschen hören nicht auf zu fühlen, wenn sie ins Büro kommen

Eine Haltung begegnet mir im Berufsleben immer wieder:

„Wir sind hier zum Arbeiten.“

Meist bedeutet der Satz eigentlich: Private Gefühle gehören nicht hierher.

Ich halte wenig davon. Menschen lassen einen Teil ihrer Persönlichkeit morgens nicht an der Eingangstür liegen. Ich habe das selbst sehr deutlich erlebt.

Nach dem Tod meines Vaters bin ich arbeiten gegangen. Für mich war das in diesem Moment der richtige Umgang mit meiner Situation. Kollegen kritisierten mich dafür, dass ich mich nicht eine Woche krankschreiben ließ. Gleichzeitig war meine Traurigkeit für meine Umgebung spürbar und offenbar schwer auszuhalten. Diese Erfahrung ist mir geblieben. Denn sie zeigt, wie widersprüchlich Unternehmen mit Emotionen umgehen können.

Gefühle sollen möglichst nicht stören. Aber wenn jemand anders mit ihnen umgeht, als es die Umgebung erwartet, wirkt auch das irritierend.

Positive Emotionen können ebenfalls unterdrückt werden

Bei negativen Gefühlen kennen wir das Konzept des Unterdrückens gut. Bei positiven weniger. Dabei passiert es ständig.

Ein Mensch freut sich über eine Beförderung, möchte aber nicht arrogant wirken.

Eine Mitarbeiterin ist stolz auf ein gelungenes Projekt, sagt aber lieber wenig dazu.

Ein Team hat etwas geschafft und geht direkt zum nächsten Problem über.

Das Gefühl ist trotzdem da.

Wer versucht, es kleinzuhalten, beschäftigt sich gleichzeitig mit der Frage, wie viel davon sichtbar sein darf.

Aus meiner Sicht geht dabei noch etwas verloren: positive Resonanz.

Freude kann ansteckend sein.

Stolz auf gemeinsam Erreichtes kann Verbindung schaffen.

Erleichterung nach einer schwierigen Phase kann einem Team zeigen: Wir haben etwas bewältigt.

Nicht jede positive Emotion muss gefeiert werden. Aber wenn Unternehmen sie systematisch kleinhalten, verschenken sie etwas.

Die Studie zeigt einen besonders interessanten Zusammenhang

In den Ergebnissen zeigte sich, dass positive Emotionsregulation besonders dort mit einigen gesundheitlichen Belastungsmaßen zusammenhing, wo die Fähigkeit zur Regulation negativer Emotionen geringer ausgeprägt war.

Bei Stress, depressiven Symptomen und körperlicher Symptomlast zeigte sich dieser Zusammenhang in den Analysen insbesondere bei niedrigerer negativer Emotionsregulationsfähigkeit. Bei Angst und negativem Affekt bestanden Zusammenhänge auch bei höherer negativer Emotionsregulationsfähigkeit, waren aber bei niedrigerer stärker.

Das beweist nicht, dass positive Emotionen Menschen gegen Belastung schützen. Die Studie ist querschnittlich und erlaubt keine Kausalaussagen. Sie legt aber einen interessanten Gedanken nahe: Vielleicht lohnt es sich, bei Emotionsregulation nicht ausschließlich darauf zu schauen, wie Menschen Schwieriges bewältigen.

Vielleicht gehört ebenso die Fähigkeit dazu, Positives wahrzunehmen, zuzulassen und angemessen auszudrücken.

Positivität kann auch falsch eingesetzt werden

Damit sind wir beim anderen Extrem. Positive Emotionen sind nicht automatisch hilfreich. „Das wird schon.“ „Wir müssen positiv bleiben.“ „Am Ende wird alles gut.“

Solche Sätze können beruhigen. Sie können aber auch dazu dienen, reale Probleme nicht anzusprechen. Besonders kritisch finde ich das in Veränderungsprozessen. Wenn ein Unternehmen vor massiven Einschnitten, einer Insolvenz oder Kündigungswellen steht, brauchen Mitarbeitende keine künstliche Zuversicht. Sie brauchen möglichst klare Informationen.

Natürlich darf eine Führungskraft Hoffnung ausdrücken. Aber Hoffnung und Beschönigung sind nicht dasselbe.

Wer Sicherheit verspricht, die er nicht geben kann, schafft möglicherweise kurzfristig Ruhe und langfristig Misstrauen.

Positive Kommunikation braucht deshalb ebenso Regulation wie negative.

Gute Führung braucht keine Dauerbegeisterung

Für Führungskräfte bedeutet das: Sie müssen nicht permanent motiviert wirken. Sie müssen auch keine künstliche Positivität erzeugen. Sie sollten aber verstehen, wie sie selbst mit positiven Emotionen umgehen.

Können sie Erfolge anerkennen? Können sie Freude zulassen? Können sie anderen Raum geben, stolz zu sein? Und können sie gleichzeitig aufhören, Positivität einzusetzen, wenn Klarheit wichtiger wäre?

Emotionale Kompetenz bedeutet nicht, immer gut gelaunt zu sein. Manchmal bedeutet sie schlicht, ein gutes Gefühl nicht sofort kleinzumachen. Und manchmal bedeutet sie, einen schwierigen Satz auszusprechen, obwohl ein positiverer angenehmer wäre.

Emotionsregulation in Führung: Warum „sich im Griff haben“ nicht reicht

Wer über Emotionsregulation in Führung spricht, landet schnell bei einem vertrauten Bild: Eine gute Führungskraft bleibt ruhig. Sie wird nicht laut, lässt sich nicht provozieren und behält auch unter Druck die Kontrolle.

Das klingt vernünftig. Es greift aber zu kurz.

Führungskräfte haben nicht nur mit Ärger oder Stress zu tun. Sie erleben Frust, Hilflosigkeit, Kritik, Kränkungen, das Gefühl, ungerecht behandelt worden zu sein oder in einer Situation festzustecken. Gleichzeitig sollen sie Orientierung geben, Konflikte klären, Entscheidungen treffen und für andere ansprechbar bleiben.

Emotionale Selbststeuerung bedeutet deshalb mehr, als unangenehme Gefühle möglichst unsichtbar zu machen.

Emotionsregulation betrifft positive und negative Gefühle

Eine Studie von Tsujimoto und Kolleg/innen hat untersucht, wie die Fähigkeit zur Regulation positiver und negativer Emotionen mit Wohlbefinden, Gesundheit, Achtsamkeit und Aufmerksamkeit zusammenhängt.

Die Ergebnisse zeigen, dass die beiden Bereiche nicht einfach austauschbar sind. Die Fähigkeit, negative Emotionen zu regulieren, hing unter anderem mit positivem und negativem Affekt, Lebenszufriedenheit sowie psychischer und körperlicher Gesundheit zusammen. Die Regulation positiver Emotionen zeigte ebenfalls Zusammenhänge mit negativem Affekt sowie psychischer und körperlicher Gesundheit, allerdings nicht in gleicher Weise.

Das ist für Führung interessant, weil emotionale Kompetenz damit weniger nach einer einzelnen Fähigkeit aussieht als nach mehreren unterschiedlichen Anforderungen.

Eine Führungskraft kann mit Ärger souverän umgehen und gleichzeitig Schwierigkeiten haben, Unsicherheit zu zeigen.

 Eine andere wirkt ausgesprochen empathisch, verliert aber in einem bestimmten Konflikt plötzlich die Kontrolle.

 Und jemand, der wenig Emotionen zeigt, ist deshalb noch lange nicht wenig emotional.

Gefühle verschwinden nicht, nur weil man sie unterdrückt

In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder zwei Extreme. Manche Führungskräfte zeigen Emotionen sehr deutlich. Ärger wird hörbar, Frust landet direkt beim Gegenüber, Kritik wird schärfer, als sie sein müsste. Andere machen das Gegenteil. Sie versuchen, möglichst gar nichts erkennen zu lassen. Beides kann schwierig werden.

Wer jede Emotion ungefiltert in den Raum stellt, macht andere unter Umständen zu unfreiwilligen Mitträgern der eigenen Gefühlslage. Wer dagegen alles unterdrückt, ist häufig trotzdem mit der Emotion beschäftigt. Nur kommt eine zweite Aufgabe hinzu: Niemand soll es merken. Das kostet Aufmerksamkeit.

Für mich liegt gute Emotionsregulation deshalb irgendwo dazwischen.

Positive wie negative Emotionen dürfen sichtbar sein. Führungskräfte müssen nicht wirken, als hätten sie keinen Puls. Gleichzeitig braucht es einen Rahmen, in dem andere mit dieser Emotionalität umgehen können.

Genau das macht Menschen oft nahbarer. Wer kontrolliert zeigen kann, dass ihn etwas ärgert, freut, enttäuscht oder bewegt, wird nicht automatisch als weniger professionell wahrgenommen. Im Gegenteil: Authentische Emotionalität kann Verständlichkeit schaffen.

Nicht jede sichtbare Emotion wird gleich bewertet

Dabei spielt auch die Wahrnehmung anderer eine Rolle.

In meiner beruflichen Praxis habe ich wiederholt erlebt, dass emotionales Verhalten bei Frauen und Männern unterschiedlich bewertet wird. Frauen wird beispielsweise schneller unterstellt, sie reagierten „zu emotional“, wenn sie deutlich Kritik äußern oder ein Verhalten klar zurückweisen.

Bei Männern dagegen begegnet mir nicht selten die Überzeugung, selbst kaum emotional zu reagieren. Von außen sieht das manchmal anders aus.

Das ist keine Aussage aus der genannten Studie, sondern eine Beobachtung aus meiner Arbeit. Sie zeigt aber ein relevantes Problem: Emotionsregulation findet nie im luftleeren Raum statt. Sie wird von anderen interpretiert und bewertet.

Gerade deshalb lohnt es sich, in Führungskräfteentwicklung nicht nur zu fragen: „Wie kontrolliere ich meine Gefühle?“ Sondern auch: „Welche Gefühle nehme ich überhaupt wahr?“ „Welche davon zeige ich?“ „Wie kommen sie bei anderen an?“ Und: „Was tue ich, wenn eine Emotion meine Wahrnehmung übernimmt?“

Hinter einem Konflikt steckt manchmal mehr als der aktuelle Anlass

Besonders deutlich wird das in Mediationen.

Ein aktueller Konflikt beginnt vielleicht mit einer sachlichen Meinungsverschiedenheit. Im Gespräch zeigt sich dann, dass viel mehr im Raum steht: alte Kränkungen, frühere Erfahrungen, Ängste oder das Gefühl, über lange Zeit nicht gesehen worden zu sein.

Plötzlich geht es nicht mehr nur um den Satz aus der Teamsitzung vergangene Woche.

Das erklärt nicht jedes Verhalten. Und es entschuldigt auch nicht jede Reaktion.

Aber es hilft zu verstehen, warum manche Situationen emotional viel stärker aufgeladen sind, als es der aktuelle Anlass vermuten lässt.

Eine Führungskraft kann solche Dynamiken nicht immer auflösen. Das muss sie auch nicht.

Sie sollte aber lernen zu erkennen, wann sie selbst gerade reagiert und wann sie bereits geführt wird, von Ärger, Kränkung, Unsicherheit oder Hilflosigkeit.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Emotionale Kompetenz heißt nicht, jedes Gefühl perfekt zu beherrschen

Vielleicht liegt genau darin ein Missverständnis vieler Führungstrainings.

Emotionale Kompetenz wird schnell zu einem Idealbild: immer reflektiert, immer empathisch, immer souverän, immer angemessen.

So funktioniert kein Mensch. Es geht nicht darum, jede Emotion im richtigen Moment fachgerecht zu regulieren. Es geht darum, besser zu erkennen, was gerade passiert, und wieder Handlungsspielraum zu gewinnen. Manchmal reicht dafür ein innerer Satz: Was ist gerade eigentlich mein Thema? Manchmal braucht es ein Gespräch. Und manchmal die Erkenntnis, dass ein Konflikt mehr Aufmerksamkeit verdient, als er bisher bekommen hat.

Führung wird dadurch nicht emotionsfrei. Sie wird bewusster.

Was HR daraus für Führungskräfteentwicklung ableiten kann

Wenn Unternehmen Emotionsregulation stärken möchten, lohnt sich deshalb ein genauer Blick auf den tatsächlichen Bedarf. Geht es um Konflikte? Um den Umgang mit Kritik? Um Stress? Um mangelnde Selbstwahrnehmung? Oder darum, dass Führungskräfte zwar fachlich sehr gut funktionieren, ihre Wirkung auf andere aber nur schwer einschätzen können?

Ein Workshop kann nicht sämtliche emotionale Kompetenzen gleichzeitig entwickeln. Sinnvoller ist es, konkret anzusetzen und mit Situationen zu arbeiten, die Führungskräften im Alltag tatsächlich begegnen.

Denn gute Emotionsregulation zeigt sich nicht darin, nichts zu fühlen. Sie zeigt sich darin, trotz Gefühl wieder entscheiden zu können, wie man handeln möchte.

Genau an solchen konkreten Führungssituationen arbeite ich in Workshops zu Führung, Kommunikation und Konfliktmanagement. Nicht mit dem Ziel, Führungskräfte emotional zu perfektionieren, sondern ihnen mehr Handlungsmöglichkeiten in schwierigen Situationen zu geben.