Emotionsregulation in Führung: Warum „sich im Griff haben“ nicht reicht

Wer über Emotionsregulation in Führung spricht, landet schnell bei einem vertrauten Bild: Eine gute Führungskraft bleibt ruhig. Sie wird nicht laut, lässt sich nicht provozieren und behält auch unter Druck die Kontrolle.

Das klingt vernünftig. Es greift aber zu kurz.

Führungskräfte haben nicht nur mit Ärger oder Stress zu tun. Sie erleben Frust, Hilflosigkeit, Kritik, Kränkungen, das Gefühl, ungerecht behandelt worden zu sein oder in einer Situation festzustecken. Gleichzeitig sollen sie Orientierung geben, Konflikte klären, Entscheidungen treffen und für andere ansprechbar bleiben.

Emotionale Selbststeuerung bedeutet deshalb mehr, als unangenehme Gefühle möglichst unsichtbar zu machen.

Emotionsregulation betrifft positive und negative Gefühle

Eine Studie von Tsujimoto und Kolleg/innen hat untersucht, wie die Fähigkeit zur Regulation positiver und negativer Emotionen mit Wohlbefinden, Gesundheit, Achtsamkeit und Aufmerksamkeit zusammenhängt.

Die Ergebnisse zeigen, dass die beiden Bereiche nicht einfach austauschbar sind. Die Fähigkeit, negative Emotionen zu regulieren, hing unter anderem mit positivem und negativem Affekt, Lebenszufriedenheit sowie psychischer und körperlicher Gesundheit zusammen. Die Regulation positiver Emotionen zeigte ebenfalls Zusammenhänge mit negativem Affekt sowie psychischer und körperlicher Gesundheit, allerdings nicht in gleicher Weise.

Das ist für Führung interessant, weil emotionale Kompetenz damit weniger nach einer einzelnen Fähigkeit aussieht als nach mehreren unterschiedlichen Anforderungen.

Eine Führungskraft kann mit Ärger souverän umgehen und gleichzeitig Schwierigkeiten haben, Unsicherheit zu zeigen.

 Eine andere wirkt ausgesprochen empathisch, verliert aber in einem bestimmten Konflikt plötzlich die Kontrolle.

 Und jemand, der wenig Emotionen zeigt, ist deshalb noch lange nicht wenig emotional.

Gefühle verschwinden nicht, nur weil man sie unterdrückt

In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder zwei Extreme. Manche Führungskräfte zeigen Emotionen sehr deutlich. Ärger wird hörbar, Frust landet direkt beim Gegenüber, Kritik wird schärfer, als sie sein müsste. Andere machen das Gegenteil. Sie versuchen, möglichst gar nichts erkennen zu lassen. Beides kann schwierig werden.

Wer jede Emotion ungefiltert in den Raum stellt, macht andere unter Umständen zu unfreiwilligen Mitträgern der eigenen Gefühlslage. Wer dagegen alles unterdrückt, ist häufig trotzdem mit der Emotion beschäftigt. Nur kommt eine zweite Aufgabe hinzu: Niemand soll es merken. Das kostet Aufmerksamkeit.

Für mich liegt gute Emotionsregulation deshalb irgendwo dazwischen.

Positive wie negative Emotionen dürfen sichtbar sein. Führungskräfte müssen nicht wirken, als hätten sie keinen Puls. Gleichzeitig braucht es einen Rahmen, in dem andere mit dieser Emotionalität umgehen können.

Genau das macht Menschen oft nahbarer. Wer kontrolliert zeigen kann, dass ihn etwas ärgert, freut, enttäuscht oder bewegt, wird nicht automatisch als weniger professionell wahrgenommen. Im Gegenteil: Authentische Emotionalität kann Verständlichkeit schaffen.

Nicht jede sichtbare Emotion wird gleich bewertet

Dabei spielt auch die Wahrnehmung anderer eine Rolle.

In meiner beruflichen Praxis habe ich wiederholt erlebt, dass emotionales Verhalten bei Frauen und Männern unterschiedlich bewertet wird. Frauen wird beispielsweise schneller unterstellt, sie reagierten „zu emotional“, wenn sie deutlich Kritik äußern oder ein Verhalten klar zurückweisen.

Bei Männern dagegen begegnet mir nicht selten die Überzeugung, selbst kaum emotional zu reagieren. Von außen sieht das manchmal anders aus.

Das ist keine Aussage aus der genannten Studie, sondern eine Beobachtung aus meiner Arbeit. Sie zeigt aber ein relevantes Problem: Emotionsregulation findet nie im luftleeren Raum statt. Sie wird von anderen interpretiert und bewertet.

Gerade deshalb lohnt es sich, in Führungskräfteentwicklung nicht nur zu fragen: „Wie kontrolliere ich meine Gefühle?“ Sondern auch: „Welche Gefühle nehme ich überhaupt wahr?“ „Welche davon zeige ich?“ „Wie kommen sie bei anderen an?“ Und: „Was tue ich, wenn eine Emotion meine Wahrnehmung übernimmt?“

Hinter einem Konflikt steckt manchmal mehr als der aktuelle Anlass

Besonders deutlich wird das in Mediationen.

Ein aktueller Konflikt beginnt vielleicht mit einer sachlichen Meinungsverschiedenheit. Im Gespräch zeigt sich dann, dass viel mehr im Raum steht: alte Kränkungen, frühere Erfahrungen, Ängste oder das Gefühl, über lange Zeit nicht gesehen worden zu sein.

Plötzlich geht es nicht mehr nur um den Satz aus der Teamsitzung vergangene Woche.

Das erklärt nicht jedes Verhalten. Und es entschuldigt auch nicht jede Reaktion.

Aber es hilft zu verstehen, warum manche Situationen emotional viel stärker aufgeladen sind, als es der aktuelle Anlass vermuten lässt.

Eine Führungskraft kann solche Dynamiken nicht immer auflösen. Das muss sie auch nicht.

Sie sollte aber lernen zu erkennen, wann sie selbst gerade reagiert und wann sie bereits geführt wird, von Ärger, Kränkung, Unsicherheit oder Hilflosigkeit.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Emotionale Kompetenz heißt nicht, jedes Gefühl perfekt zu beherrschen

Vielleicht liegt genau darin ein Missverständnis vieler Führungstrainings.

Emotionale Kompetenz wird schnell zu einem Idealbild: immer reflektiert, immer empathisch, immer souverän, immer angemessen.

So funktioniert kein Mensch. Es geht nicht darum, jede Emotion im richtigen Moment fachgerecht zu regulieren. Es geht darum, besser zu erkennen, was gerade passiert, und wieder Handlungsspielraum zu gewinnen. Manchmal reicht dafür ein innerer Satz: Was ist gerade eigentlich mein Thema? Manchmal braucht es ein Gespräch. Und manchmal die Erkenntnis, dass ein Konflikt mehr Aufmerksamkeit verdient, als er bisher bekommen hat.

Führung wird dadurch nicht emotionsfrei. Sie wird bewusster.

Was HR daraus für Führungskräfteentwicklung ableiten kann

Wenn Unternehmen Emotionsregulation stärken möchten, lohnt sich deshalb ein genauer Blick auf den tatsächlichen Bedarf. Geht es um Konflikte? Um den Umgang mit Kritik? Um Stress? Um mangelnde Selbstwahrnehmung? Oder darum, dass Führungskräfte zwar fachlich sehr gut funktionieren, ihre Wirkung auf andere aber nur schwer einschätzen können?

Ein Workshop kann nicht sämtliche emotionale Kompetenzen gleichzeitig entwickeln. Sinnvoller ist es, konkret anzusetzen und mit Situationen zu arbeiten, die Führungskräften im Alltag tatsächlich begegnen.

Denn gute Emotionsregulation zeigt sich nicht darin, nichts zu fühlen. Sie zeigt sich darin, trotz Gefühl wieder entscheiden zu können, wie man handeln möchte.

Genau an solchen konkreten Führungssituationen arbeite ich in Workshops zu Führung, Kommunikation und Konfliktmanagement. Nicht mit dem Ziel, Führungskräfte emotional zu perfektionieren, sondern ihnen mehr Handlungsmöglichkeiten in schwierigen Situationen zu geben.