Change unter Druck: Warum gute Strategien an der Umsetzung scheitern können

Unternehmen verändern sich selten aus Langeweile.

Meist gibt es einen konkreten Anlass. In der KPMG-Studie nennen 68 Prozent der befragten Führungskräfte die zunehmende Wettbewerbsintensität als Auslöser von Performancemaßnahmen. Verschärfte Finanzierungsbedingungen folgen mit 49 Prozent, der Fachkräftemangel mit 43 Prozent.

Veränderung startet damit häufig bereits unter Druck.

Es soll schneller gehen. Ergebnisse werden dringender. Ressourcen sind knapp. Entscheidungen müssen getroffen werden.

Ausgerechnet unter diesen Bedingungen steigt das Risiko, bei der Umsetzung etwas zu verlieren, das für den Erfolg wesentlich ist: Klarheit.

Zeitdruck verändert Entscheidungen und Kommunikation

Aus meiner Praxis kenne ich Situationen, in denen Entscheidungen unter hohem Stress getroffen werden. Informationen werden nicht mehr so gründlich zusammengetragen, wie es eigentlich nötig wäre. Für Diskussionen fehlt Zeit. Kommunikation wird knapper.

Das wirkt zunächst effizient.

Nur kann dieselbe Geschwindigkeit später teuer werden.

Wenn eine Führungskraft selbst nicht vollständig verstanden hat, welches Ziel eine Veränderung verfolgt, wird sie es ihrem Team kaum überzeugend erklären können. Wenn Auswirkungen nicht ausreichend durchdacht wurden, tauchen sie später im Projekt auf. Wenn Ressourcen knapp kalkuliert sind, geraten operative Arbeit und Veränderungsprojekt gegeneinander.

Dann nimmt der Druck weiter zu.

Und mit ihm häufig auch Konflikte.

Die Strategie ist für Mitarbeitende noch kein Grund zur Veränderung

Aus Unternehmenssicht kann ein Veränderungsziel logisch sein.

Eine neue Struktur soll Kosten reduzieren. Ein Prozess soll schneller werden. Eine Technologie soll Arbeit automatisieren. Bereiche werden zusammengelegt, Verantwortlichkeiten neu verteilt.

Für Mitarbeitende stellt sich trotzdem eine andere Frage:

Was bedeutet das für mich?

Diese Frage wird manchmal unterschätzt, weil sie vermeintlich zu individuell wirkt.

Tatsächlich ist sie für die Umsetzung hoch relevant.

Menschen möchten verstehen, was sich verändert, warum dieser Schritt sinnvoll ist und was künftig von ihnen erwartet wird. Wenn möglich, sollte auch erkennbar sein, welchen Nutzen die Veränderung für ihre Arbeit haben kann.

Das bedeutet nicht, jede Veränderung schönzureden. Nicht jede Entscheidung bringt für jeden Beteiligten einen persönlichen Vorteil.

Aber Menschen merken sehr schnell, wenn eine Kommunikation nur aus positiven Formulierungen besteht und ihre tatsächlichen Sorgen ausspart.

Glaubwürdigkeit ist in solchen Situationen wertvoller als Hochglanz.

Veränderung braucht zeitlichen Vorlauf

Eine wichtige Erkenntnis der KPMG-Studie lautet, dass wesentliche Parameter der Unternehmensperformance kurzfristig nicht einfach verändert werden können. Performance entsteht aus dem Zusammenspiel verschiedener Faktoren, darunter Mitarbeitendenkompetenzen, technische Infrastruktur und strategische Positionierung. Die Empfehlung lautet deshalb, entsprechende Initiativen ganzheitlich und mit zeitlichem Vorlauf anzugehen.

Das passt zu einer Erfahrung, die in Change-Projekten immer wieder gemacht wird: Zeit lässt sich nicht an jeder Stelle einsparen.

Eine Entscheidung kann schnell getroffen werden. Vertrauen entsteht nicht auf Knopfdruck.

Eine neue Organisation lässt sich auf einem Organigramm innerhalb weniger Wochen abbilden. Neue Rollen müssen trotzdem verstanden und gelebt werden.

Ein Projektplan kann Kommunikation auf einen Termin setzen. Verständnis hält sich allerdings nicht zwingend an diesen Termin.

Widerstand ist nicht nur störend

Widerstand genießt in Veränderungsprojekten keinen besonders guten Ruf.

Er verzögert Diskussionen. Menschen stellen bereits getroffene Entscheidungen infrage. Konflikte entstehen.

Und ja: Unbearbeiteter Widerstand kann Projekte erheblich behindern oder im schlimmsten Fall zum Scheitern beitragen.

Trotzdem halte ich es für einen Fehler, ihn ausschließlich als Störung zu betrachten.

Widerstand ist oft ein Hinweisgeber.

Was wurde noch nicht verstanden? Welche Auswirkungen wurden unterschätzt? Wo ist der Nutzen unklar? Welche Sorge wurde bisher nicht angesprochen? Gibt es einen sachlichen Einwand, der bei der Planung übersehen wurde?

Wer Widerstand nur beseitigen möchte, verliert diese Informationen.

Wer ihn ernst nimmt, muss deshalb nicht jede Forderung erfüllen. Es geht darum, zu verstehen, was dahinterliegt und bewusst damit umzugehen.

Führungskräfte müssen selbst hinter der Veränderung stehen

Eine der schwierigsten Situationen entsteht, wenn Führungskräfte etwas vertreten sollen, von dem sie selbst nicht überzeugt sind.

Mitarbeitende bemerken diesen Widerspruch.

Ein Change-Projekt braucht deshalb Klarheit in der Führung, bevor dieselbe Klarheit von den Mitarbeitenden erwartet werden kann.

Führungskräfte sollten das Ziel verstehen, die Gründe nachvollziehen können und wissen, welchen Handlungsspielraum sie haben. Sie müssen in der Lage sein, Bedenken aufzunehmen, Fragen auszuhalten und Informationen auch mehrfach zu vermitteln.

„Das haben wir doch schon kommuniziert“ ist in Veränderungsprozessen selten ein besonders hilfreicher Satz.

Menschen hören Informationen zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Sie verstehen Auswirkungen oft erst, wenn die Veränderung näher rückt. Manche Fragen entstehen erst, wenn etwas konkret wird.

Kommunikation ist deshalb kein einzelner Projektschritt.

Ressourcen entscheiden mit über die Qualität der Veränderung

Veränderung kommt meist zusätzlich zum normalen Geschäft.

Das ist eine der simpelsten und gleichzeitig folgenreichsten Tatsachen in Change-Projekten.

Wer ein anspruchsvolles Veränderungsprojekt startet, ohne ausreichend Zeit, personelle Kapazität und Führungskapazität dafür einzuplanen, erzeugt Konkurrenz zwischen Veränderung und Tagesgeschäft.

Irgendetwas verliert.

Häufig zunächst die Kommunikation. Danach die Qualität der Umsetzung.

Die KPMG-Studie betont den richtigen Ausgangspunkt, eine ganzheitliche Maßnahmenbetrachtung und konsequente Umsetzung als Grundprinzipien nachhaltiger Performanceverbesserung. An anderer Stelle wird die Qualität der Umsetzung ausdrücklich als wesentlicher Faktor für Erfolg oder Misserfolg strategischer Kursveränderungen beschrieben.

Genau hier liegt für Unternehmen eine wichtige Frage:

Nicht nur: Haben wir die richtige Strategie?

Sondern auch: Haben wir die Voraussetzungen geschaffen, sie unter realen Bedingungen gut umzusetzen?

Wer Führungskräfte für diese Aufgabe stärken, Widerstände konstruktiv bearbeiten oder Kommunikation in einem konkreten Veränderungsprojekt verbessern möchte, kann genau dort mit Change-Workshops oder einer gezielten Begleitung ansetzen.

Wenn ich Sie bei Ihrem Projekt unterstützen darf, melden Sie sich sehr gerne.