Veränderung wirksam umsetzen: Warum eine abgeschlossene Maßnahme noch kein Erfolg ist

Die neue Software ist eingeführt.

Der Workshop hat stattgefunden.

Der Prozess wurde überarbeitet.

Auf dem Projektplan kann ein Haken gesetzt werden.

Nur eine Frage bleibt offen: Hat sich dadurch eigentlich das verbessert, was verbessert werden sollte?

Diese Unterscheidung klingt banal. In der Praxis ist sie es nicht.

Denn eine Maßnahme lässt sich wesentlich leichter dokumentieren als ihre Wirkung.

Unternehmen bevorzugen verständlicherweise sichtbaren Fortschritt

Wenn verschiedene Probleme gleichzeitig auf dem Tisch liegen, bekommen Maßnahmen mit schneller Umsetzung leicht einen Vorteil.

Das ist menschlich und organisatorisch nachvollziehbar. Ein sichtbarer Erfolg schafft Entlastung. Ein abgeschlossenes Projekt fühlt sich besser an als eine zähe Auseinandersetzung mit einem Problem, das sich nicht sauber in Meilensteine zerlegen lässt.

Aus meiner Erfahrung wird deshalb beispielsweise eher ein Prozess überarbeitet, als die schwierige Kommunikation zwischen zwei Abteilungen grundlegend anzugehen.

Den Prozess kann man aufnehmen, analysieren, verändern und dokumentieren.

Bei Zusammenarbeit ist es komplizierter.

Dort geht es möglicherweise um lange bestehende Konflikte, unterschiedliche Interessen, schlechte Erfahrungen oder Führung.

Nur entscheidet die Umsetzbarkeit einer Maßnahme noch nicht darüber, ob sie das eigentliche Problem löst.

Leicht umsetzbar und wirksam sind zwei verschiedene Kategorien

Auch die KPMG-Studie unterscheidet zwischen Umsetzbarkeit und Potenzial von Performancemaßnahmen.

Strategische Optimierungen mit hohem Potenzial werden von den Befragten teilweise als schwieriger umsetzbar beurteilt. Andere Maßnahmen erscheinen leichter realisierbar. Die Studie empfiehlt deshalb eine strategische Priorisierung von Initiativen mit hohem Wertschöpfungspotenzial.

Für die Praxis ergibt sich daraus eine wichtige Frage:

Wählen wir eine Maßnahme, weil sie geeignet ist, unser Problem zu lösen?

Oder auch deshalb, weil sie gerade angenehm umsetzbar erscheint?

Beides kann zusammenpassen. Muss es aber nicht.

„Umgesetzt“ beschreibt eine Aktivität. „Wirksam“ beschreibt einen Effekt.

Dieser Unterschied verändert den Blick auf Projekte erheblich.

Eine Software ist umgesetzt, wenn sie technisch eingeführt wurde.

Wirksam ist die Veränderung erst, wenn sie so genutzt wird, dass der gewünschte Effekt tatsächlich entsteht.

Ein Workshop ist durchgeführt, wenn die Teilnehmenden im Raum waren und das Programm absolviert wurde.

Wirksam wird er dann, wenn relevante Erkenntnisse oder Verhaltensweisen später im Arbeitsalltag auftauchen.

Ein neuer Prozess kann vollständig dokumentiert sein.

Wenn Mitarbeitende weiterhin nach der alten Logik arbeiten oder die entscheidende Reibung an einer Schnittstelle bestehen bleibt, ist das eigentliche Ziel nicht erreicht.

Der Haken im Projektplan misst also etwas anderes als die Wirkung im Unternehmen.

Gewöhnung kann schlechte Zustände erstaunlich normal machen

Ein weiterer Punkt erschwert die Beurteilung.

Menschen können sich an ungünstige Zustände gewöhnen.

Ein Prozess dauert seit Jahren länger als nötig. Zwei Abteilungen arbeiten schlecht zusammen. Informationen müssen ständig nachgefragt werden. Konflikte werden umgangen.

Irgendwann wird daraus Alltag.

„Das ist bei uns eben so.“

Genau dieser Satz kann teuer sein.

Denn mit der Gewöhnung kann auch der Maßstab dafür sinken, was eigentlich möglich wäre. Eine schlechte Performance wird nicht mehr als Problem wahrgenommen, weil sie zur normalen Performance geworden ist.

Das macht eine gute Ist-Analyse umso wichtiger.

Die KPMG-Studie bezeichnet eine präzise Analyse der Ausgangssituation mit aussagekräftigen Daten als Voraussetzung, um daraus ein verlässliches Zielbild abzuleiten. Sie warnt außerdem davor, Technologie oder Automatisierung automatisch als passende Lösung zu betrachten. Vor einer Optimierung soll geprüft werden, welche Bereiche, Produkte oder Prozesse für die Gesamtausrichtung tatsächlich relevant sind.

Das Prinzip lässt sich gut auf Veränderung insgesamt übertragen: erst verstehen, dann handeln.

Wirkung beginnt mit einem klaren Ziel

Wer nach Abschluss einer Maßnahme beurteilen möchte, ob sie erfolgreich war, muss vorher festlegen, welchen Effekt sie haben soll.

„Wir führen ein neues System ein“ ist ein Projektziel.

„Mitarbeitende können Aufgabe X künftig mit diesem System erledigen und nutzen es dafür tatsächlich“ beschreibt schon wesentlich genauer, woran Wirkung sichtbar werden kann.

„Wir führen einen Kommunikationsworkshop durch“ beschreibt ebenfalls eine Aktivität.

Interessanter wird die Frage: Was soll danach anders sein?

Sollen Konflikte früher angesprochen werden? Soll die Abstimmung zweier Bereiche besser funktionieren? Sollen Führungskräfte schwierige Gespräche souveräner führen?

Erst wenn diese gewünschte Veränderung klar ist, lässt sich später sinnvoll beurteilen, ob eine Maßnahme ihr Ziel erreicht hat.

Manchmal ist die schwierigere Maßnahme die richtige

Das heißt nicht, dass Unternehmen immer die komplizierteste Lösung wählen sollten.

Einfachheit ist kein Qualitätsmangel.

Problematisch wird es nur, wenn Einfachheit zum wichtigsten Auswahlkriterium wird.

Manchmal reicht eine kleine Prozessanpassung tatsächlich aus. Manchmal braucht es ein anderes System. Und manchmal liegt der größte Hebel ausgerechnet in einem Thema, das sich weniger bequem bearbeiten lässt: Zusammenarbeit, Führung, Konflikte oder Kommunikation.

Eine gute Entscheidung orientiert sich deshalb nicht daran, welche Maßnahme am schnellsten einen Haken bekommt.

Sie orientiert sich daran, welcher Effekt erreicht werden soll.

Die entscheidende Frage nach einem Workshop, einer Softwareeinführung oder einem Change-Projekt lautet deshalb nicht:

Haben wir es umgesetzt?

Sondern:

Hat sich das verändert, was wir verändern wollten?

Wer diese zweite Frage konsequent stellt, verändert auch die Qualität von Personalentwicklung und Change. Workshops werden dann nicht nach Durchführung beurteilt, sondern danach, ob sie im Alltag etwas bewegen. Genau dort setze ich bei der Konzeption von Workshops und Veränderungsformaten an: Die Veranstaltung selbst ist der Anfang. Interessant wird, was danach passiert.

Wenn ich Sie bei Ihrem Projekt unterstützen kann, melden Sie sich sehr gerne bei mir.

Change unter Druck: Warum gute Strategien an der Umsetzung scheitern können

Unternehmen verändern sich selten aus Langeweile.

Meist gibt es einen konkreten Anlass. In der KPMG-Studie nennen 68 Prozent der befragten Führungskräfte die zunehmende Wettbewerbsintensität als Auslöser von Performancemaßnahmen. Verschärfte Finanzierungsbedingungen folgen mit 49 Prozent, der Fachkräftemangel mit 43 Prozent.

Veränderung startet damit häufig bereits unter Druck.

Es soll schneller gehen. Ergebnisse werden dringender. Ressourcen sind knapp. Entscheidungen müssen getroffen werden.

Ausgerechnet unter diesen Bedingungen steigt das Risiko, bei der Umsetzung etwas zu verlieren, das für den Erfolg wesentlich ist: Klarheit.

Zeitdruck verändert Entscheidungen und Kommunikation

Aus meiner Praxis kenne ich Situationen, in denen Entscheidungen unter hohem Stress getroffen werden. Informationen werden nicht mehr so gründlich zusammengetragen, wie es eigentlich nötig wäre. Für Diskussionen fehlt Zeit. Kommunikation wird knapper.

Das wirkt zunächst effizient.

Nur kann dieselbe Geschwindigkeit später teuer werden.

Wenn eine Führungskraft selbst nicht vollständig verstanden hat, welches Ziel eine Veränderung verfolgt, wird sie es ihrem Team kaum überzeugend erklären können. Wenn Auswirkungen nicht ausreichend durchdacht wurden, tauchen sie später im Projekt auf. Wenn Ressourcen knapp kalkuliert sind, geraten operative Arbeit und Veränderungsprojekt gegeneinander.

Dann nimmt der Druck weiter zu.

Und mit ihm häufig auch Konflikte.

Die Strategie ist für Mitarbeitende noch kein Grund zur Veränderung

Aus Unternehmenssicht kann ein Veränderungsziel logisch sein.

Eine neue Struktur soll Kosten reduzieren. Ein Prozess soll schneller werden. Eine Technologie soll Arbeit automatisieren. Bereiche werden zusammengelegt, Verantwortlichkeiten neu verteilt.

Für Mitarbeitende stellt sich trotzdem eine andere Frage:

Was bedeutet das für mich?

Diese Frage wird manchmal unterschätzt, weil sie vermeintlich zu individuell wirkt.

Tatsächlich ist sie für die Umsetzung hoch relevant.

Menschen möchten verstehen, was sich verändert, warum dieser Schritt sinnvoll ist und was künftig von ihnen erwartet wird. Wenn möglich, sollte auch erkennbar sein, welchen Nutzen die Veränderung für ihre Arbeit haben kann.

Das bedeutet nicht, jede Veränderung schönzureden. Nicht jede Entscheidung bringt für jeden Beteiligten einen persönlichen Vorteil.

Aber Menschen merken sehr schnell, wenn eine Kommunikation nur aus positiven Formulierungen besteht und ihre tatsächlichen Sorgen ausspart.

Glaubwürdigkeit ist in solchen Situationen wertvoller als Hochglanz.

Veränderung braucht zeitlichen Vorlauf

Eine wichtige Erkenntnis der KPMG-Studie lautet, dass wesentliche Parameter der Unternehmensperformance kurzfristig nicht einfach verändert werden können. Performance entsteht aus dem Zusammenspiel verschiedener Faktoren, darunter Mitarbeitendenkompetenzen, technische Infrastruktur und strategische Positionierung. Die Empfehlung lautet deshalb, entsprechende Initiativen ganzheitlich und mit zeitlichem Vorlauf anzugehen.

Das passt zu einer Erfahrung, die in Change-Projekten immer wieder gemacht wird: Zeit lässt sich nicht an jeder Stelle einsparen.

Eine Entscheidung kann schnell getroffen werden. Vertrauen entsteht nicht auf Knopfdruck.

Eine neue Organisation lässt sich auf einem Organigramm innerhalb weniger Wochen abbilden. Neue Rollen müssen trotzdem verstanden und gelebt werden.

Ein Projektplan kann Kommunikation auf einen Termin setzen. Verständnis hält sich allerdings nicht zwingend an diesen Termin.

Widerstand ist nicht nur störend

Widerstand genießt in Veränderungsprojekten keinen besonders guten Ruf.

Er verzögert Diskussionen. Menschen stellen bereits getroffene Entscheidungen infrage. Konflikte entstehen.

Und ja: Unbearbeiteter Widerstand kann Projekte erheblich behindern oder im schlimmsten Fall zum Scheitern beitragen.

Trotzdem halte ich es für einen Fehler, ihn ausschließlich als Störung zu betrachten.

Widerstand ist oft ein Hinweisgeber.

Was wurde noch nicht verstanden? Welche Auswirkungen wurden unterschätzt? Wo ist der Nutzen unklar? Welche Sorge wurde bisher nicht angesprochen? Gibt es einen sachlichen Einwand, der bei der Planung übersehen wurde?

Wer Widerstand nur beseitigen möchte, verliert diese Informationen.

Wer ihn ernst nimmt, muss deshalb nicht jede Forderung erfüllen. Es geht darum, zu verstehen, was dahinterliegt und bewusst damit umzugehen.

Führungskräfte müssen selbst hinter der Veränderung stehen

Eine der schwierigsten Situationen entsteht, wenn Führungskräfte etwas vertreten sollen, von dem sie selbst nicht überzeugt sind.

Mitarbeitende bemerken diesen Widerspruch.

Ein Change-Projekt braucht deshalb Klarheit in der Führung, bevor dieselbe Klarheit von den Mitarbeitenden erwartet werden kann.

Führungskräfte sollten das Ziel verstehen, die Gründe nachvollziehen können und wissen, welchen Handlungsspielraum sie haben. Sie müssen in der Lage sein, Bedenken aufzunehmen, Fragen auszuhalten und Informationen auch mehrfach zu vermitteln.

„Das haben wir doch schon kommuniziert“ ist in Veränderungsprozessen selten ein besonders hilfreicher Satz.

Menschen hören Informationen zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Sie verstehen Auswirkungen oft erst, wenn die Veränderung näher rückt. Manche Fragen entstehen erst, wenn etwas konkret wird.

Kommunikation ist deshalb kein einzelner Projektschritt.

Ressourcen entscheiden mit über die Qualität der Veränderung

Veränderung kommt meist zusätzlich zum normalen Geschäft.

Das ist eine der simpelsten und gleichzeitig folgenreichsten Tatsachen in Change-Projekten.

Wer ein anspruchsvolles Veränderungsprojekt startet, ohne ausreichend Zeit, personelle Kapazität und Führungskapazität dafür einzuplanen, erzeugt Konkurrenz zwischen Veränderung und Tagesgeschäft.

Irgendetwas verliert.

Häufig zunächst die Kommunikation. Danach die Qualität der Umsetzung.

Die KPMG-Studie betont den richtigen Ausgangspunkt, eine ganzheitliche Maßnahmenbetrachtung und konsequente Umsetzung als Grundprinzipien nachhaltiger Performanceverbesserung. An anderer Stelle wird die Qualität der Umsetzung ausdrücklich als wesentlicher Faktor für Erfolg oder Misserfolg strategischer Kursveränderungen beschrieben.

Genau hier liegt für Unternehmen eine wichtige Frage:

Nicht nur: Haben wir die richtige Strategie?

Sondern auch: Haben wir die Voraussetzungen geschaffen, sie unter realen Bedingungen gut umzusetzen?

Wer Führungskräfte für diese Aufgabe stärken, Widerstände konstruktiv bearbeiten oder Kommunikation in einem konkreten Veränderungsprojekt verbessern möchte, kann genau dort mit Change-Workshops oder einer gezielten Begleitung ansetzen.

Wenn ich Sie bei Ihrem Projekt unterstützen darf, melden Sie sich sehr gerne.

KI im Unternehmen einführen: Warum Technologie ohne gute Führung nicht trägt

Künstliche Intelligenz ist längst kein Randthema mehr. In der KPMG-Studie haben rund neun von zehn Unternehmen bereits Maßnahmen zur Automatisierung mit KI und anderen Technologien umgesetzt oder planen dies. 80 Prozent der Befragten schreiben diesen Maßnahmen ein hohes Potenzial zur Steigerung der Unternehmensperformance zu.

Die technische Logik ist nachvollziehbar: Prozesse sollen schneller, effizienter und teilweise automatisiert ablaufen.

Doch sobald eine neue Technologie den Arbeitsalltag verändert, beginnt noch etwas anderes.

Ein Veränderungsprozess.

Und der lässt sich nicht installieren.

Mitarbeitende hören bei „KI“ eine andere Frage als das Management

Wenn Unternehmen über KI sprechen, drehen sich Diskussionen häufig um Anwendungsmöglichkeiten, Daten, Prozesse, Effizienz und Business Cases.

Mitarbeitende beschäftigen möglicherweise ganz andere Fragen:

Was bedeutet das für meinen Arbeitsplatz? Welche meiner bisherigen Aufgaben fallen weg? Kann ich mit den neuen Anforderungen umgehen? Was passiert, wenn andere damit schneller zurechtkommen als ich? Wie sieht meine Rolle in Zukunft überhaupt aus?

Solche Fragen sind nicht automatisch Ausdruck von Technikfeindlichkeit.

Aus meiner Erfahrung steckt hinter Ablehnung häufig Unsicherheit. Menschen fürchten, den Anforderungen nicht gewachsen zu sein, beruflich an Bedeutung zu verlieren oder sichtbar Schwierigkeiten mit einer neuen Technologie zu haben.

Wer diese Unsicherheit ausschließlich mit einer Software-Schulung beantworten möchte, greift zu kurz.

Der Nutzen muss vor dem Rollout verständlich sein

Einer der häufigsten Fehler bei technologischen Veränderungen liegt für mich in der Kommunikation.

Ein Unternehmen hat sich intensiv mit einem neuen System beschäftigt. Projektteam und Führung kennen die Gründe für die Einführung. Man hat Anbieter verglichen, Prozesse diskutiert und einen Zeitplan entwickelt.

Dann kommt die Information an die Mitarbeitenden.

„Ab nächsten Monat führen wir System X ein.“

Was für die Projektgruppe das Ergebnis vieler Monate Arbeit ist, ist für die Beschäftigten möglicherweise der erste Kontakt mit der Veränderung.

Genau hier entsteht eine Kommunikationslücke.

Mitarbeitende brauchen nicht jedes Detail des Projekts. Sie sollten aber verstehen, weshalb die Veränderung erfolgt, was sie für ihre tägliche Arbeit bedeutet und welchen Nutzen sie haben kann.

Sonst entsteht Raum für eigene Erklärungen. Und die fallen unter Unsicherheit selten besonders optimistisch aus.

Technologie ist nur ein Teil des Systems

Auch die KPMG-Studie warnt vor einer isolierten Einführung von Technologie. Datenqualität und strategische Planung werden als wichtige Grundlagen beschrieben. Automatisierungslösungen sollen in Strategie, bestehende Prozesse und Geschäftsmodelle eingebettet werden.

Im Bereich der KI-Implementierung bezeichnet die Studie die Auswahl von Tools ohne ausreichende Einbindung von HR ausdrücklich als Change-Management-Herausforderung. Sie verweist außerdem auf kontinuierliches Lernen im Arbeitsalltag und auf Ansprechpartner, die auch nach Trainings Unterstützung bieten.

Damit wird deutlich: Ein Einführungstermin ist kein Endpunkt.

Menschen brauchen Gelegenheit, neue Arbeitsweisen zu erproben. Fragen entstehen oft erst dann, wenn ein System wirklich genutzt wird. Was in einer Schulung plausibel klingt, sieht am Montagmorgen im konkreten Vorgang manchmal etwas anders aus.

Führungskräfte müssen selbst Orientierung haben

Eine Führungskraft kann nur schwer Sicherheit vermitteln, wenn sie selbst nicht weiß, welches Ziel verfolgt wird.

Deshalb sollten Führungskräfte bei technologischen Veränderungen früh genug eingebunden werden. Sie brauchen mehr als eine Präsentation über Funktionen.

Sie müssen erklären können, warum die Veränderung erfolgt, was sie für ihr Team bedeutet und was noch nicht geklärt ist.

Gerade der letzte Punkt ist wichtig.

Glaubwürdige Führung bedeutet nicht, auf jede Frage sofort eine perfekte Antwort zu haben. Es ist wesentlich hilfreicher, Unsicherheiten offen zu benennen und anschließend verlässlich zu klären, als Sicherheit vorzutäuschen, die nicht vorhanden ist.

Widerstand sollte nicht vorschnell bekämpft werden

Auch bei technologischen Veränderungen kann Widerstand wertvolle Informationen liefern.

Vielleicht ist der Nutzen nicht klar. Vielleicht wurde eine wichtige Auswirkung auf den Arbeitsalltag übersehen. Vielleicht reicht die Schulung nicht aus. Oder Mitarbeitende sehen ein Problem, das in der Projektplanung bislang keine Rolle gespielt hat.

Widerstand ist deshalb nicht automatisch ein Hindernis, das beseitigt werden muss.

Er kann zeigen, wo noch Arbeit nötig ist.

Das bedeutet nicht, dass jede Kritik zu einer Änderung der Entscheidung führen muss. Aber sie verdient eine ernsthafte Auseinandersetzung.

KI unterstützt. Verantwortung bleibt beim Menschen.

Besonders interessant ist in diesem Zusammenhang ein Grundsatz aus dem in der Studie enthaltenen Interview mit Christian Sar, CFO von Allianz Services: Der Mensch trifft Entscheidungen, die KI liefert Entscheidungsgrundlagen.

Diese Haltung halte ich für wichtig.

KI kann Menschen unterstützen, Informationen verarbeiten und Arbeit effizienter machen. Die Verantwortung für Entscheidungen darf dadurch nicht unsichtbar werden.

Das betrifft den konkreten Einsatz der Technologie genauso wie ihre Einführung.

Ein Unternehmen entscheidet, wie KI eingesetzt wird. Führungskräfte entscheiden, wie sie darüber sprechen. Verantwortliche entscheiden, wie viel Zeit für Qualifizierung und Veränderung eingeplant wird.

Technologie verändert Arbeit. Ob daraus eine gute Veränderung wird, entscheidet sich deshalb nicht nur im System.

Es entscheidet sich auch in Führung und Kommunikation.

Unternehmen, die Führungskräfte auf genau diese Aufgabe vorbereiten möchten, können technologische Transformation deshalb sinnvoll mit Workshops zu Change-Kommunikation, Führung und Umgang mit Widerstand verbinden. Das Ziel ist nicht, Führungskräfte zu KI-Expertinnen und Experten zu machen. Sie sollen in der Lage sein, Menschen durch die Veränderung zu führen.

Wenn Sie dabei Unterstützung brauchen, bin ich gerne für Sie da.

Kompetenzentwicklung als Performancefaktor: Was Mitarbeitende in Veränderungsphasen wirklich brauchen

Wenn Unternehmen ihre Performance verbessern wollen, richtet sich der Blick schnell auf Prozesse, Kosten oder Technologie. Das ist nachvollziehbar. Schließlich lassen sich dort Maßnahmen planen, Projekte definieren und Fortschritte vergleichsweise gut sichtbar machen.

Ein Ergebnis der KPMG-Studie „Performance Improvement Perspectives 2025“ lenkt den Blick allerdings in eine andere Richtung: 57 Prozent der Befragten sehen die Kompetenzen der Mitarbeitenden als wichtigsten kurzfristigen Einflussfaktor auf die Unternehmensperformance. Gleichzeitig betrachten lediglich 14 Prozent die Förderung der Mitarbeitenden als Bestandteil ihrer eigenen Performance-Definition. Maßnahmen zur Personalentwicklung werden von 77 Prozent als einfach umsetzbar eingeschätzt.

Diese Zahlen zeigen eine interessante Lücke. Die Bedeutung von Kompetenz ist erkannt. Doch die Verbindung zwischen Kompetenzentwicklung und Unternehmensperformance scheint längst nicht überall selbstverständlich zu sein.

Dabei zeigt sich gerade in Veränderungsphasen, wie unmittelbar beides zusammenhängt.

Veränderungsdruck macht sichtbar, welche Kompetenzen fehlen

Aus meiner Arbeit mit Führungskräften und Mitarbeitenden kenne ich ein Muster gut: Steigt der Druck, verändert sich häufig zuerst die Kommunikation.

Gespräche werden kürzer. Für Rückfragen fehlt vermeintlich die Zeit. Die Geduld nimmt ab. Konflikte treten schneller auf. Menschen verlieren leichter den Überblick und reagieren stärker aus der aktuellen Belastung heraus.

Genau hier wird deutlich, dass fachliche Qualifikation allein nicht genügt.

In Veränderungsphasen brauchen Menschen beispielsweise die Fähigkeit, mit Unsicherheit und Belastung umzugehen, auch unter Druck klar zu kommunizieren und die Perspektive anderer nicht vollständig aus dem Blick zu verlieren. Für mich gehört deshalb auch Resilienz zu den Kompetenzen, die für die Leistungsfähigkeit einer Organisation relevant werden können.

Das ist keine weiche Zusatzqualifikation für ruhigere Zeiten. Sie zeigt ihren Wert gerade dann, wenn es unruhig wird.

Nicht jedes Performanceproblem ist ein Prozessproblem

Wenn die Zusammenarbeit schwieriger wird oder Ergebnisse nicht stimmen, liegt eine Prozessoptimierung nahe. Schließlich lässt sich ein Prozess analysieren, neu zeichnen und mit Verantwortlichkeiten versehen.

Nur löst das nicht automatisch die Ursache.

Vielleicht funktioniert der Prozess grundsätzlich, doch zwei Bereiche stimmen sich schlecht miteinander ab. Vielleicht fehlt Führungskräften die Sicherheit, schwierige Themen anzusprechen. Vielleicht sorgt eine Veränderung für so viel Unsicherheit, dass Mitarbeitende an alten Arbeitsweisen festhalten. Vielleicht sind Anforderungen gestiegen, ohne dass die nötigen Kompetenzen mitgewachsen sind.

Prozesse, Führung und Unternehmenskultur wirken zusammen. Wer ausschließlich an einem dieser Punkte arbeitet, kann einen Teil des Problems verbessern und gleichzeitig den eigentlichen Engpass übersehen.

Deshalb lohnt sich vor der Auswahl einer Maßnahme eine saubere Bestandsaufnahme. Die KPMG-Studie betont ebenfalls die Bedeutung einer präzisen Ist-Analyse, bevor ein Zielbild und die passenden Maßnahmen abgeleitet werden.

Für HR und Führung bedeutet das: Nicht zuerst fragen, welches Training oder welche Prozessmaßnahme schnell verfügbar ist. Erst einmal klären, was die Leistung tatsächlich behindert.

Eine Mitarbeitendenbefragung kann dabei ebenso hilfreich sein wie strukturierte Gespräche, die Analyse wiederkehrender Konflikte oder der Blick auf Schnittstellen, an denen die Zusammenarbeit regelmäßig stockt.

Weiterbildung wirkt erst, wenn sie im Arbeitsalltag ankommt

Auch ein gut konzipierter Workshop ist noch keine Veränderung.

Mitarbeitende können einen Trainingstag als interessant erleben und am nächsten Morgen trotzdem genau so weiterarbeiten wie vorher. Führungskräfte können Kommunikationsmodelle verstanden haben und im nächsten schwierigen Gespräch wieder in das alte Muster rutschen.

Das macht die Weiterbildung nicht sinnlos. Es zeigt nur, dass Wissensvermittlung allein zu kurz greift.

Die Studie greift diesen Gedanken am Beispiel neuer Technologien auf. Training und Entwicklung sollen dort ausdrücklich in den Gesamtprozess eingebettet werden. Dazu gehören die Analyse der Einsatzmöglichkeiten, die Ermittlung vorhandener Kompetenzlücken und die langfristige Entwicklung der Workforce.

Für mich kommt ein weiterer Punkt hinzu: Menschen müssen verstehen, was sich durch die Veränderung für sie verbessert.

Was wird künftig leichter? Wo reduziert sich unnötiger Aufwand? Welche neuen Möglichkeiten entstehen? Was bedeutet die Veränderung konkret für den eigenen Arbeitsalltag?

Je abstrakter eine Maßnahme bleibt, desto schwieriger ist ihr Transfer.

Führung hat dabei eine besondere Aufgabe

Kompetenzentwicklung kann nicht allein an HR oder externe Trainer delegiert werden.

Führungskräfte prägen wesentlich mit, ob neue Verhaltensweisen im Alltag tatsächlich Platz bekommen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise bessere bereichsübergreifende Kommunikation trainiert, danach aber weiterhin jede Abstimmung unter massivem Zeitdruck stattfindet, ist der Effekt begrenzt.

Ähnliches gilt für Veränderungsprozesse. Wer Mitarbeitende zu Offenheit auffordert, kritische Rückfragen aber als Widerstand behandelt, sendet zwei unterschiedliche Botschaften.

Deshalb sollte die Frage nach Kompetenz immer mit einer zweiten verbunden sein: Bietet das Arbeitsumfeld überhaupt die Möglichkeit, diese Kompetenz zu nutzen?

Kompetenzentwicklung gehört in die Performance-Diskussion

Die KPMG-Studie weist selbst darauf hin, dass viele wichtige Einflussfaktoren auf Performance kurzfristig nicht beliebig verändert werden können. Unternehmen sollten entsprechende Initiativen deshalb ganzheitlich und mit zeitlichem Vorlauf angehen.

Das spricht dafür, Mitarbeitendenentwicklung nicht erst dann zu starten, wenn der Veränderungsdruck bereits maximal ist.

Wer Kommunikationsfähigkeit, Führungsqualität, Umgang mit Konflikten und Veränderungskompetenz frühzeitig entwickelt, schafft Voraussetzungen, auf die ein Unternehmen später zurückgreifen kann.

Kompetenzentwicklung ist deshalb für mich kein Nice-to-have und auch kein reines HR-Thema.

Sie ist Teil der Unternehmensperformance.

Und genau deshalb sollte bei der Planung von Veränderung nicht nur gefragt werden: Welche Prozesse und Systeme brauchen wir künftig?

Ebenso wichtig ist die Frage: Was müssen unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden können, damit diese Veränderung tatsächlich funktioniert?

Wenn genau an dieser Stelle in Ihrem Unternehmen Handlungsbedarf besteht, können gezielte Workshops zu Führung, Kommunikation, Change und Konfliktmanagement helfen, aus allgemeinen Entwicklungszielen konkrete Handlungsfähigkeit für den Arbeitsalltag zu machen.

Wenn Sie dabei Unterstützung brauchen, bin ich gerne für Sie da.