„Unsere Führungskräfte müssen emotional kompetenter werden.“ Ein verständlicher Wunsch. Aber was genau soll danach anders sein? Sollen Führungskräfte empathischer werden? Konflikte besser aushalten? Stress besser regulieren? Klarer kommunizieren? Sich stärker durchsetzen? Besser zuhören? Eigene Gefühle früher erkennen?
Wenn all das gleichzeitig gemeint ist, wird aus emotionaler Kompetenz schnell ein Sammelbegriff für nahezu alles, was in Führung schwierig sein kann. Das ist für Führungskräfteentwicklung wenig hilfreich.
Kein Mensch beherrscht jede Emotion gleich gut
Ich halte es für unrealistisch, von Führungskräften zu erwarten, dass sie mit allen möglichen Emotionen fachmännisch umgehen.
Weder bei sich selbst noch bei anderen.
Manche Emotionen können Menschen gut regulieren.
Andere bringen sie schneller aus dem Gleichgewicht.
Manche Reaktionen anderer können wir beeinflussen.
Andere nicht.
Manche Menschen sind ausgesprochen empathisch und verstehen schnell, was ihr Gegenüber beschäftigt.
Das heißt noch lange nicht, dass sie ihre eigenen Gefühle offen zeigen.
Andere zeigen Emotionen deutlich, können aber schwer nachvollziehen, was bei anderen passiert.
Wieder andere verlieren nur in bestimmten Situationen die Kontrolle.
Nicht ständig. Sondern dann, wenn genau der persönliche Trigger getroffen wird.
Emotionale Kompetenz ist deshalb weniger eine einzige Fähigkeit als ein Bündel sehr unterschiedlicher Anforderungen.
Auch die Forschung differenziert stärker
Die Studie von Tsujimoto und Kolleg/innen unterscheidet ausdrücklich zwischen positiver und negativer Emotionsregulation. Darüber hinaus erfasst das verwendete Instrument mehrere Teilbereiche, darunter die Regulation subjektiven emotionalen Erlebens, Verhalten sowie die Fähigkeit, Emotionen auszuhalten.
Die Ergebnisse zeigen unterschiedliche Zusammenhänge zwischen positiver und negativer Emotionsregulation, emotionalem Erleben, Lebenszufriedenheit, Gesundheit, Achtsamkeit und Aufmerksamkeit.
Das unterstützt zumindest einen Gedanken: „Emotionsregulation“ ist kein einfacher Schalter, der entweder funktioniert oder nicht.
Für HR ist das relevant. Denn Entwicklungsmaßnahmen werden häufig zu breit formuliert.
Was genau soll eigentlich gestärkt werden?
Bevor ein Unternehmen einen Workshop einkauft, würde ich deshalb eine andere Frage stellen: Wo liegt gerade das konkrete Problem?
Ist die Organisation so belastet, dass Führungskräfte unter permanentem Druck kaum noch konstruktiv reagieren können? Dann kann Resilienz ein Thema sein.
Gibt es Missverständnisse, Konflikte und zu wenig Klarheit? Dann lohnt sich der Blick auf Kommunikation.
Führen viele Führungskräfte eher im Laissez-faire-Modus und vermeiden klare Entscheidungen? Dann sprechen wir vielleicht weniger über Emotionen als über Leadership und Verantwortung.
Es kann Überschneidungen geben. Aber ein Workshop kann nicht vier oder fünf grundlegende Kompetenzen gleichzeitig entwickeln. Zumindest nicht nachhaltig. Lernen braucht Fokus. Und Übung.
„Wir machen einen Tag emotionale Kompetenz“ reicht selten
Gerade bei weichen Themen besteht die Gefahr, zu viel in ein Format hineinzupacken. Ein bisschen Selbstreflexion. Ein bisschen Kommunikation. Ein bisschen Konflikt. Ein bisschen Resilienz. Ein bisschen Empathie. Am Ende war der Tag interessant. Aber montags ist unklar, was eigentlich anders werden soll. Für mich beginnt wirksame Führungskräfteentwicklung deshalb mit einem möglichst konkreten Ziel.
Nicht: „Die Führungskräfte sollen emotional kompetenter werden.“
Sondern beispielsweise: „Die Führungskräfte sollen früher erkennen, wenn sie in Konflikten in eine persönliche Verteidigungshaltung geraten.“
Oder: „Sie sollen auch unter Druck schwierige Botschaften klarer ansprechen können.“
Oder: „Sie sollen lernen, zwischen der eigenen emotionalen Reaktion und dem eigentlichen Problem zu unterscheiden.“
Dann lässt sich arbeiten.
Gute Entwicklung bedeutet nicht, überall besser zu werden
Ich finde einen anderen Anspruch hilfreicher: Eine Führungskraft sollte wahrnehmen können, wo es gerade schwierig wird.
Vielleicht fehlt ihr in einem Moment Durchsetzungskraft.
Vielleicht reagiert sie gerade zu schnell.
Vielleicht vermeidet sie einen Konflikt.
Vielleicht versucht sie, eine Emotion beim Gegenüber zu verändern, die sich gerade gar nicht verändern lässt.
Der nächste Schritt ist dann nicht Perfektion. Sondern eine Alternative. Was könnte ich jetzt tun, um näher an das gewünschte Ergebnis zu kommen? Das ist für mich ein realistisches Entwicklungsziel.
Führungskräfte müssen nicht Meister:innen sämtlicher Emotionen werden. Sie brauchen genügend Selbstwahrnehmung, um zu erkennen, wann ihr übliches Verhalten gerade nicht funktioniert. Und genügend Handlungsmöglichkeiten, um etwas anderes auszuprobieren.
HR sollte Trainingsbedarf enger formulieren
Für HR bedeutet das: Je klarer das Problem beschrieben ist, desto besser kann ein Entwicklungsformat wirken.
Vor einem Workshop lohnt sich deshalb eine kleine Diagnose: Wo entstehen die Schwierigkeiten? In welchen Situationen? Welche Verhaltensweisen beobachten wir? Welche Konsequenzen haben sie? Was sollten Führungskräfte anschließend konkret anders tun können?
Das verhindert, dass eine Organisation ein sehr großes Etikett auf ein viel kleineres Problem klebt.
Vielleicht braucht es gar kein Training „emotionale Kompetenz“. Vielleicht braucht es Konfliktkompetenz. Oder klare Kommunikation. Oder Selbstführung unter Druck. Oder mehr Führungsverantwortung. Je genauer die Frage, desto eher entsteht ein Format, das im Alltag tatsächlich etwas verändert.
Der Anspruch darf realistischer werden
Vielleicht müssen wir Führungskräften an dieser Stelle auch etwas Druck nehmen. Niemand kann jede Emotion verstehen, regulieren und beim Gegenüber angemessen begleiten. Das ist kein Versagen. Es ist menschlich. Professionelle Entwicklung beginnt dort, wo Menschen ihre persönlichen schwierigen Situationen besser erkennen und mehr Möglichkeiten bekommen, mit ihnen umzugehen.
Das ist weniger glamourös als das Ideal der komplett emotional kompetenten Führungskraft. Aber sehr viel brauchbarer.
Genau deshalb entwickle ich Führungskräfteworkshops nicht vom Methodenkoffer aus, sondern vom konkreten Problem. Je klarer die Herausforderung im Unternehmensalltag, desto gezielter lässt sich daran arbeiten.