Unter Druck den Fokus behalten: Was Aufmerksamkeit mit Emotionsregulation zu tun hat

Ein Konflikt kann groß sein. Und plötzlich dreht sich alles um einen einzigen Satz. „Das hast du gerade wirklich gesagt?“ Ab diesem Moment ist das eigentliche Problem fast verschwunden. Der Fokus liegt auf einer Formulierung, einem Tonfall oder einer Kränkung. Alles andere rückt in den Hintergrund.

In Mediationen erlebe ich das häufig. Emotionen verändern nicht nur, wie wir uns fühlen. Sie beeinflussen auch, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten.

Wenn die Emotion den Fokus übernimmt

Unter emotionalem Druck passieren aus meiner Erfahrung zwei scheinbar gegensätzliche Dinge. Manchmal geht der Fokus verloren. Gedanken springen zwischen Problemen, Personen und möglichen Konsequenzen. Manchmal passiert genau das Gegenteil: Die gesamte Aufmerksamkeit konzentriert sich auf einen einzigen Punkt.

Wenn dort die stärkste Emotion sitzt, bekommt dieser Punkt plötzlich unverhältnismäßig viel Gewicht. Das kann ein Vorwurf sein. Eine Kränkung. Ein Satz aus einer Besprechung. Oder etwas, das Jahre zurückliegt. Gerade alte Verletzungen können erstaunlich präsent bleiben.

In Mediationen kommt es immer wieder vor, dass Menschen einen Vorfall schildern, der lange zurückliegt, emotional aber keineswegs erledigt ist. Ein aktueller Konflikt berührt diesen Punkt und plötzlich ist die alte Emotion wieder da.

Was die Forschung dazu zeigt

Die Studie von Tsujimoto und Kolleg/innen untersuchte neben Emotionsregulation auch drei Funktionen der Aufmerksamkeit: Alerting, Orienting und Executive Attention.

Von diesen drei Aufmerksamkeitsfunktionen hing in den Analysen nur das sogenannte Orienting signifikant mit der Fähigkeit zur Regulation negativer Emotionen zusammen. Für positive Emotionsregulation zeigte sich dieser Zusammenhang nicht.

Die Forschenden beschreiben Orienting vereinfacht als die Funktion, relevante Informationen aus sensorischem Input auszuwählen.  

Wichtig ist auch hier: Die Studie ist querschnittlich. Sie zeigt einen Zusammenhang, keine Ursache. Wir können daraus also nicht ableiten, dass besseres Aufmerksamkeitsmanagement automatisch zu besserer Emotionsregulation führt. Der Befund passt aber zu einer interessanten Praxisfrage: Worauf richtet ein Mensch seine Aufmerksamkeit, wenn Emotionen stark werden?

Emotionen zeigen etwas, aber nicht unbedingt das ganze Problem

Ein Beispiel: Zwei Führungskräfte befinden sich seit Monaten in einem Konflikt. In einem Gespräch sagt eine Person etwas, das die andere schlecht dastehen lässt. Die Betroffene ärgert sich massiv. Dieser Ärger ist nachvollziehbar. Aber jetzt beginnt ein Problem. Der gesamte Fokus wandert auf diesen Satz. Warum hast du das gesagt? Wie konntest du mich so darstellen? Was denken die anderen jetzt von mir?

Das eigentliche Konfliktthema ist viel größer. Vielleicht geht es um unklare Zuständigkeiten, Konkurrenz, fehlende Entscheidungen oder gegensätzliche Erwartungen. Davon ist in diesem Moment kaum noch etwas übrig.

Die Emotion zeigt etwas Relevantes. Aber sie zeigt nur einen Ausschnitt.

Eine einfache Frage kann den Fokus verändern

In solchen Situationen arbeite ich gern mit einer sehr einfachen Frage:

Worum geht es gerade?

Nicht: Wer hat recht? Nicht: Wer hat angefangen? Auch nicht: Wer muss sich entschuldigen? Sondern zunächst: Worum geht es gerade? Ist der verletzende Satz das Thema? Oder zeigt er nur etwas, das Teil eines größeren Konflikts ist?

Diese Unterscheidung kann enorm hilfreich sein. Sie nimmt die Emotion ernst, ohne ihr automatisch die gesamte Bühne zu geben. Das ist für mich ein Kernpunkt guter Emotionsregulation. Gefühle liefern Informationen. Sie entscheiden aber nicht automatisch darüber, was jetzt wichtig ist.

Führung bedeutet auch Aufmerksamkeitssteuerung

Für Führungskräfte hat das eine doppelte Bedeutung. Sie müssen ihre eigene Aufmerksamkeit steuern. Wenn mich eine Aussage trifft, sollte ich irgendwann erkennen können, dass mein Fokus gerade sehr eng geworden ist.

Gleichzeitig führen Führungskräfte auch Aufmerksamkeit im Team. Das bedeutet nicht, Menschen von unangenehmen Themen abzulenken. Es bedeutet, Orientierung herzustellen. Was ist das Problem? Was gehört dazu? Was gehört nicht dazu? Was können wir beeinflussen? Wo verlieren wir uns gerade?

Führung besteht deshalb nicht nur darin, Antworten zu geben. Sie besteht häufig darin, die Aufmerksamkeit wieder auf eine Ebene zu bringen, auf der Handeln möglich wird.

Alte Kränkungen verschwinden nicht durch Sachlichkeit. Gerade Konflikte zeigen, wie begrenzt rein sachliche Kommunikation sein kann. Ein Team kann zehnmal hören: „Wir müssen jetzt wieder sachlich werden.“ Wenn eine alte Kränkung darunterliegt, funktioniert das häufig nicht.

Die Emotion muss erst wahrgenommen werden. Gleichzeitig sollte sie nicht zum einzigen Thema werden. Diese Balance ist anspruchsvoll.

Wer Emotionen ignoriert, riskiert, dass sie den Konflikt weiter antreiben. Wer ausschließlich über Emotionen spricht, verliert möglicherweise das eigentliche Problem aus dem Blick. Deshalb ist die Frage nach dem Fokus so hilfreich. Sie verbindet beides. Was passiert emotional? Und was muss sachlich gelöst werden?

Was HR und Führungskräfteentwicklung daraus mitnehmen können

In Führungstrainings wird oft viel über Kommunikation gesprochen.

Fragetechniken.

Feedback.

Gesprächsführung.

All das ist sinnvoll. Aber Kommunikation beginnt bereits davor. Bei der Frage, worauf eine Führungskraft gerade ihre Aufmerksamkeit richtet.

Wenn sie im Konflikt ausschließlich den Angriff sieht, hört sie anders zu.

Wenn sie sich auf die eigene Kränkung konzentriert, bewertet sie Aussagen anders.

Wenn sie den Blick wieder erweitert, entstehen oft neue Handlungsmöglichkeiten.

Deshalb lohnt es sich, in Führungskräfteentwicklung nicht nur Kommunikationstechniken zu trainieren.

Sondern auch die Fähigkeit, sich im richtigen Moment zu fragen:

Was sehe ich gerade und was sehe ich vielleicht gerade nicht mehr?

Positive Emotionen regulieren? Warum das weniger selbstverständlich ist, als es klingt

Bei Emotionsregulation denken die meisten Menschen zuerst an unangenehme Gefühle.

Ärger kontrollieren. Mit Angst umgehen. Stress abbauen. Frust nicht am Team auslassen.

Positive Emotionen erscheinen dagegen unkompliziert.

Freude ist doch gut. Begeisterung auch. Stolz sowieso.

Warum sollte man positive Gefühle überhaupt regulieren?

Genau diese Frage macht die Studie von Tsujimoto und Kolleg:innen interessant. Sie untersucht positive und negative Emotionsregulation getrennt und zeigt, dass beide mit Gesundheit und emotionalem Erleben zusammenhängen, allerdings unterschiedlich.

Auch mit positiven Gefühlen muss man umgehen können

 

Die Studie versteht positive Emotionsregulation nicht einfach als „mehr gute Gefühle erzeugen“.

Untersucht wurde unter anderem, wie Menschen positive Emotionen erleben, zulassen, steuern und in ihrem Verhalten damit umgehen.

Das ist im Arbeitsleben relevanter, als es zunächst klingt.

Wer hat gelernt, offen stolz auf einen Erfolg zu sein?

Wer kann Begeisterung zeigen, ohne sich sofort zu fragen, ob das übertrieben wirkt?

Wer kann einen positiven Moment tatsächlich genießen?

Und wer bremst sich bereits innerlich, bevor überhaupt jemand reagieren konnte?

Freude ist im Arbeitsleben nicht immer willkommen

 

Ein sehr alltägliches Beispiel: Eine Kollegin heiratet. Sie freut sich, erzählt davon, ist vielleicht einige Wochen voller Vorfreude. Privat wäre das völlig selbstverständlich. Im Arbeitskontext entsteht dagegen manchmal das Gefühl: Jetzt reicht es aber auch. Warum eigentlich?

Vielleicht aus Angst vor Neid. Vielleicht, weil persönliche Gefühle als unprofessionell gelten. Vielleicht, weil Menschen gelernt haben, sich am Arbeitsplatz möglichst wenig angreifbar zu machen.  

Dasselbe gilt für Stolz.

Ich halte es für völlig normal, stolz auf eine gute Leistung zu sein.

Schwierig wird es erst, wenn daraus dauerhafte Selbstdarstellung oder Angeberei wird.

Gleichzeitig erlebe ich auch hier unterschiedliche Bewertungen. Wenn Frauen sehr selbstbewusst über eigene Erfolge sprechen, wird das aus meiner Wahrnehmung teilweise kritischer kommentiert als vergleichbares Verhalten bei Männern.

Auch das ist eine persönliche Beobachtung, kein Befund der Studie.

Menschen hören nicht auf zu fühlen, wenn sie ins Büro kommen

Eine Haltung begegnet mir im Berufsleben immer wieder:

„Wir sind hier zum Arbeiten.“

Meist bedeutet der Satz eigentlich: Private Gefühle gehören nicht hierher.

Ich halte wenig davon. Menschen lassen einen Teil ihrer Persönlichkeit morgens nicht an der Eingangstür liegen. Ich habe das selbst sehr deutlich erlebt.

Nach dem Tod meines Vaters bin ich arbeiten gegangen. Für mich war das in diesem Moment der richtige Umgang mit meiner Situation. Kollegen kritisierten mich dafür, dass ich mich nicht eine Woche krankschreiben ließ. Gleichzeitig war meine Traurigkeit für meine Umgebung spürbar und offenbar schwer auszuhalten. Diese Erfahrung ist mir geblieben. Denn sie zeigt, wie widersprüchlich Unternehmen mit Emotionen umgehen können.

Gefühle sollen möglichst nicht stören. Aber wenn jemand anders mit ihnen umgeht, als es die Umgebung erwartet, wirkt auch das irritierend.

Positive Emotionen können ebenfalls unterdrückt werden

Bei negativen Gefühlen kennen wir das Konzept des Unterdrückens gut. Bei positiven weniger. Dabei passiert es ständig.

Ein Mensch freut sich über eine Beförderung, möchte aber nicht arrogant wirken.

Eine Mitarbeiterin ist stolz auf ein gelungenes Projekt, sagt aber lieber wenig dazu.

Ein Team hat etwas geschafft und geht direkt zum nächsten Problem über.

Das Gefühl ist trotzdem da.

Wer versucht, es kleinzuhalten, beschäftigt sich gleichzeitig mit der Frage, wie viel davon sichtbar sein darf.

Aus meiner Sicht geht dabei noch etwas verloren: positive Resonanz.

Freude kann ansteckend sein.

Stolz auf gemeinsam Erreichtes kann Verbindung schaffen.

Erleichterung nach einer schwierigen Phase kann einem Team zeigen: Wir haben etwas bewältigt.

Nicht jede positive Emotion muss gefeiert werden. Aber wenn Unternehmen sie systematisch kleinhalten, verschenken sie etwas.

Die Studie zeigt einen besonders interessanten Zusammenhang

In den Ergebnissen zeigte sich, dass positive Emotionsregulation besonders dort mit einigen gesundheitlichen Belastungsmaßen zusammenhing, wo die Fähigkeit zur Regulation negativer Emotionen geringer ausgeprägt war.

Bei Stress, depressiven Symptomen und körperlicher Symptomlast zeigte sich dieser Zusammenhang in den Analysen insbesondere bei niedrigerer negativer Emotionsregulationsfähigkeit. Bei Angst und negativem Affekt bestanden Zusammenhänge auch bei höherer negativer Emotionsregulationsfähigkeit, waren aber bei niedrigerer stärker.

Das beweist nicht, dass positive Emotionen Menschen gegen Belastung schützen. Die Studie ist querschnittlich und erlaubt keine Kausalaussagen. Sie legt aber einen interessanten Gedanken nahe: Vielleicht lohnt es sich, bei Emotionsregulation nicht ausschließlich darauf zu schauen, wie Menschen Schwieriges bewältigen.

Vielleicht gehört ebenso die Fähigkeit dazu, Positives wahrzunehmen, zuzulassen und angemessen auszudrücken.

Positivität kann auch falsch eingesetzt werden

Damit sind wir beim anderen Extrem. Positive Emotionen sind nicht automatisch hilfreich. „Das wird schon.“ „Wir müssen positiv bleiben.“ „Am Ende wird alles gut.“

Solche Sätze können beruhigen. Sie können aber auch dazu dienen, reale Probleme nicht anzusprechen. Besonders kritisch finde ich das in Veränderungsprozessen. Wenn ein Unternehmen vor massiven Einschnitten, einer Insolvenz oder Kündigungswellen steht, brauchen Mitarbeitende keine künstliche Zuversicht. Sie brauchen möglichst klare Informationen.

Natürlich darf eine Führungskraft Hoffnung ausdrücken. Aber Hoffnung und Beschönigung sind nicht dasselbe.

Wer Sicherheit verspricht, die er nicht geben kann, schafft möglicherweise kurzfristig Ruhe und langfristig Misstrauen.

Positive Kommunikation braucht deshalb ebenso Regulation wie negative.

Gute Führung braucht keine Dauerbegeisterung

Für Führungskräfte bedeutet das: Sie müssen nicht permanent motiviert wirken. Sie müssen auch keine künstliche Positivität erzeugen. Sie sollten aber verstehen, wie sie selbst mit positiven Emotionen umgehen.

Können sie Erfolge anerkennen? Können sie Freude zulassen? Können sie anderen Raum geben, stolz zu sein? Und können sie gleichzeitig aufhören, Positivität einzusetzen, wenn Klarheit wichtiger wäre?

Emotionale Kompetenz bedeutet nicht, immer gut gelaunt zu sein. Manchmal bedeutet sie schlicht, ein gutes Gefühl nicht sofort kleinzumachen. Und manchmal bedeutet sie, einen schwierigen Satz auszusprechen, obwohl ein positiverer angenehmer wäre.

Emotionsregulation in Führung: Warum „sich im Griff haben“ nicht reicht

Wer über Emotionsregulation in Führung spricht, landet schnell bei einem vertrauten Bild: Eine gute Führungskraft bleibt ruhig. Sie wird nicht laut, lässt sich nicht provozieren und behält auch unter Druck die Kontrolle.

Das klingt vernünftig. Es greift aber zu kurz.

Führungskräfte haben nicht nur mit Ärger oder Stress zu tun. Sie erleben Frust, Hilflosigkeit, Kritik, Kränkungen, das Gefühl, ungerecht behandelt worden zu sein oder in einer Situation festzustecken. Gleichzeitig sollen sie Orientierung geben, Konflikte klären, Entscheidungen treffen und für andere ansprechbar bleiben.

Emotionale Selbststeuerung bedeutet deshalb mehr, als unangenehme Gefühle möglichst unsichtbar zu machen.

Emotionsregulation betrifft positive und negative Gefühle

Eine Studie von Tsujimoto und Kolleg/innen hat untersucht, wie die Fähigkeit zur Regulation positiver und negativer Emotionen mit Wohlbefinden, Gesundheit, Achtsamkeit und Aufmerksamkeit zusammenhängt.

Die Ergebnisse zeigen, dass die beiden Bereiche nicht einfach austauschbar sind. Die Fähigkeit, negative Emotionen zu regulieren, hing unter anderem mit positivem und negativem Affekt, Lebenszufriedenheit sowie psychischer und körperlicher Gesundheit zusammen. Die Regulation positiver Emotionen zeigte ebenfalls Zusammenhänge mit negativem Affekt sowie psychischer und körperlicher Gesundheit, allerdings nicht in gleicher Weise.

Das ist für Führung interessant, weil emotionale Kompetenz damit weniger nach einer einzelnen Fähigkeit aussieht als nach mehreren unterschiedlichen Anforderungen.

Eine Führungskraft kann mit Ärger souverän umgehen und gleichzeitig Schwierigkeiten haben, Unsicherheit zu zeigen.

 Eine andere wirkt ausgesprochen empathisch, verliert aber in einem bestimmten Konflikt plötzlich die Kontrolle.

 Und jemand, der wenig Emotionen zeigt, ist deshalb noch lange nicht wenig emotional.

Gefühle verschwinden nicht, nur weil man sie unterdrückt

In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder zwei Extreme. Manche Führungskräfte zeigen Emotionen sehr deutlich. Ärger wird hörbar, Frust landet direkt beim Gegenüber, Kritik wird schärfer, als sie sein müsste. Andere machen das Gegenteil. Sie versuchen, möglichst gar nichts erkennen zu lassen. Beides kann schwierig werden.

Wer jede Emotion ungefiltert in den Raum stellt, macht andere unter Umständen zu unfreiwilligen Mitträgern der eigenen Gefühlslage. Wer dagegen alles unterdrückt, ist häufig trotzdem mit der Emotion beschäftigt. Nur kommt eine zweite Aufgabe hinzu: Niemand soll es merken. Das kostet Aufmerksamkeit.

Für mich liegt gute Emotionsregulation deshalb irgendwo dazwischen.

Positive wie negative Emotionen dürfen sichtbar sein. Führungskräfte müssen nicht wirken, als hätten sie keinen Puls. Gleichzeitig braucht es einen Rahmen, in dem andere mit dieser Emotionalität umgehen können.

Genau das macht Menschen oft nahbarer. Wer kontrolliert zeigen kann, dass ihn etwas ärgert, freut, enttäuscht oder bewegt, wird nicht automatisch als weniger professionell wahrgenommen. Im Gegenteil: Authentische Emotionalität kann Verständlichkeit schaffen.

Nicht jede sichtbare Emotion wird gleich bewertet

Dabei spielt auch die Wahrnehmung anderer eine Rolle.

In meiner beruflichen Praxis habe ich wiederholt erlebt, dass emotionales Verhalten bei Frauen und Männern unterschiedlich bewertet wird. Frauen wird beispielsweise schneller unterstellt, sie reagierten „zu emotional“, wenn sie deutlich Kritik äußern oder ein Verhalten klar zurückweisen.

Bei Männern dagegen begegnet mir nicht selten die Überzeugung, selbst kaum emotional zu reagieren. Von außen sieht das manchmal anders aus.

Das ist keine Aussage aus der genannten Studie, sondern eine Beobachtung aus meiner Arbeit. Sie zeigt aber ein relevantes Problem: Emotionsregulation findet nie im luftleeren Raum statt. Sie wird von anderen interpretiert und bewertet.

Gerade deshalb lohnt es sich, in Führungskräfteentwicklung nicht nur zu fragen: „Wie kontrolliere ich meine Gefühle?“ Sondern auch: „Welche Gefühle nehme ich überhaupt wahr?“ „Welche davon zeige ich?“ „Wie kommen sie bei anderen an?“ Und: „Was tue ich, wenn eine Emotion meine Wahrnehmung übernimmt?“

Hinter einem Konflikt steckt manchmal mehr als der aktuelle Anlass

Besonders deutlich wird das in Mediationen.

Ein aktueller Konflikt beginnt vielleicht mit einer sachlichen Meinungsverschiedenheit. Im Gespräch zeigt sich dann, dass viel mehr im Raum steht: alte Kränkungen, frühere Erfahrungen, Ängste oder das Gefühl, über lange Zeit nicht gesehen worden zu sein.

Plötzlich geht es nicht mehr nur um den Satz aus der Teamsitzung vergangene Woche.

Das erklärt nicht jedes Verhalten. Und es entschuldigt auch nicht jede Reaktion.

Aber es hilft zu verstehen, warum manche Situationen emotional viel stärker aufgeladen sind, als es der aktuelle Anlass vermuten lässt.

Eine Führungskraft kann solche Dynamiken nicht immer auflösen. Das muss sie auch nicht.

Sie sollte aber lernen zu erkennen, wann sie selbst gerade reagiert und wann sie bereits geführt wird, von Ärger, Kränkung, Unsicherheit oder Hilflosigkeit.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Emotionale Kompetenz heißt nicht, jedes Gefühl perfekt zu beherrschen

Vielleicht liegt genau darin ein Missverständnis vieler Führungstrainings.

Emotionale Kompetenz wird schnell zu einem Idealbild: immer reflektiert, immer empathisch, immer souverän, immer angemessen.

So funktioniert kein Mensch. Es geht nicht darum, jede Emotion im richtigen Moment fachgerecht zu regulieren. Es geht darum, besser zu erkennen, was gerade passiert, und wieder Handlungsspielraum zu gewinnen. Manchmal reicht dafür ein innerer Satz: Was ist gerade eigentlich mein Thema? Manchmal braucht es ein Gespräch. Und manchmal die Erkenntnis, dass ein Konflikt mehr Aufmerksamkeit verdient, als er bisher bekommen hat.

Führung wird dadurch nicht emotionsfrei. Sie wird bewusster.

Was HR daraus für Führungskräfteentwicklung ableiten kann

Wenn Unternehmen Emotionsregulation stärken möchten, lohnt sich deshalb ein genauer Blick auf den tatsächlichen Bedarf. Geht es um Konflikte? Um den Umgang mit Kritik? Um Stress? Um mangelnde Selbstwahrnehmung? Oder darum, dass Führungskräfte zwar fachlich sehr gut funktionieren, ihre Wirkung auf andere aber nur schwer einschätzen können?

Ein Workshop kann nicht sämtliche emotionale Kompetenzen gleichzeitig entwickeln. Sinnvoller ist es, konkret anzusetzen und mit Situationen zu arbeiten, die Führungskräften im Alltag tatsächlich begegnen.

Denn gute Emotionsregulation zeigt sich nicht darin, nichts zu fühlen. Sie zeigt sich darin, trotz Gefühl wieder entscheiden zu können, wie man handeln möchte.

Genau an solchen konkreten Führungssituationen arbeite ich in Workshops zu Führung, Kommunikation und Konfliktmanagement. Nicht mit dem Ziel, Führungskräfte emotional zu perfektionieren, sondern ihnen mehr Handlungsmöglichkeiten in schwierigen Situationen zu geben.

Veränderung wirksam umsetzen: Warum eine abgeschlossene Maßnahme noch kein Erfolg ist

Die neue Software ist eingeführt.

Der Workshop hat stattgefunden.

Der Prozess wurde überarbeitet.

Auf dem Projektplan kann ein Haken gesetzt werden.

Nur eine Frage bleibt offen: Hat sich dadurch eigentlich das verbessert, was verbessert werden sollte?

Diese Unterscheidung klingt banal. In der Praxis ist sie es nicht.

Denn eine Maßnahme lässt sich wesentlich leichter dokumentieren als ihre Wirkung.

Unternehmen bevorzugen verständlicherweise sichtbaren Fortschritt

Wenn verschiedene Probleme gleichzeitig auf dem Tisch liegen, bekommen Maßnahmen mit schneller Umsetzung leicht einen Vorteil.

Das ist menschlich und organisatorisch nachvollziehbar. Ein sichtbarer Erfolg schafft Entlastung. Ein abgeschlossenes Projekt fühlt sich besser an als eine zähe Auseinandersetzung mit einem Problem, das sich nicht sauber in Meilensteine zerlegen lässt.

Aus meiner Erfahrung wird deshalb beispielsweise eher ein Prozess überarbeitet, als die schwierige Kommunikation zwischen zwei Abteilungen grundlegend anzugehen.

Den Prozess kann man aufnehmen, analysieren, verändern und dokumentieren.

Bei Zusammenarbeit ist es komplizierter.

Dort geht es möglicherweise um lange bestehende Konflikte, unterschiedliche Interessen, schlechte Erfahrungen oder Führung.

Nur entscheidet die Umsetzbarkeit einer Maßnahme noch nicht darüber, ob sie das eigentliche Problem löst.

Leicht umsetzbar und wirksam sind zwei verschiedene Kategorien

Auch die KPMG-Studie unterscheidet zwischen Umsetzbarkeit und Potenzial von Performancemaßnahmen.

Strategische Optimierungen mit hohem Potenzial werden von den Befragten teilweise als schwieriger umsetzbar beurteilt. Andere Maßnahmen erscheinen leichter realisierbar. Die Studie empfiehlt deshalb eine strategische Priorisierung von Initiativen mit hohem Wertschöpfungspotenzial.

Für die Praxis ergibt sich daraus eine wichtige Frage:

Wählen wir eine Maßnahme, weil sie geeignet ist, unser Problem zu lösen?

Oder auch deshalb, weil sie gerade angenehm umsetzbar erscheint?

Beides kann zusammenpassen. Muss es aber nicht.

„Umgesetzt“ beschreibt eine Aktivität. „Wirksam“ beschreibt einen Effekt.

Dieser Unterschied verändert den Blick auf Projekte erheblich.

Eine Software ist umgesetzt, wenn sie technisch eingeführt wurde.

Wirksam ist die Veränderung erst, wenn sie so genutzt wird, dass der gewünschte Effekt tatsächlich entsteht.

Ein Workshop ist durchgeführt, wenn die Teilnehmenden im Raum waren und das Programm absolviert wurde.

Wirksam wird er dann, wenn relevante Erkenntnisse oder Verhaltensweisen später im Arbeitsalltag auftauchen.

Ein neuer Prozess kann vollständig dokumentiert sein.

Wenn Mitarbeitende weiterhin nach der alten Logik arbeiten oder die entscheidende Reibung an einer Schnittstelle bestehen bleibt, ist das eigentliche Ziel nicht erreicht.

Der Haken im Projektplan misst also etwas anderes als die Wirkung im Unternehmen.

Gewöhnung kann schlechte Zustände erstaunlich normal machen

Ein weiterer Punkt erschwert die Beurteilung.

Menschen können sich an ungünstige Zustände gewöhnen.

Ein Prozess dauert seit Jahren länger als nötig. Zwei Abteilungen arbeiten schlecht zusammen. Informationen müssen ständig nachgefragt werden. Konflikte werden umgangen.

Irgendwann wird daraus Alltag.

„Das ist bei uns eben so.“

Genau dieser Satz kann teuer sein.

Denn mit der Gewöhnung kann auch der Maßstab dafür sinken, was eigentlich möglich wäre. Eine schlechte Performance wird nicht mehr als Problem wahrgenommen, weil sie zur normalen Performance geworden ist.

Das macht eine gute Ist-Analyse umso wichtiger.

Die KPMG-Studie bezeichnet eine präzise Analyse der Ausgangssituation mit aussagekräftigen Daten als Voraussetzung, um daraus ein verlässliches Zielbild abzuleiten. Sie warnt außerdem davor, Technologie oder Automatisierung automatisch als passende Lösung zu betrachten. Vor einer Optimierung soll geprüft werden, welche Bereiche, Produkte oder Prozesse für die Gesamtausrichtung tatsächlich relevant sind.

Das Prinzip lässt sich gut auf Veränderung insgesamt übertragen: erst verstehen, dann handeln.

Wirkung beginnt mit einem klaren Ziel

Wer nach Abschluss einer Maßnahme beurteilen möchte, ob sie erfolgreich war, muss vorher festlegen, welchen Effekt sie haben soll.

„Wir führen ein neues System ein“ ist ein Projektziel.

„Mitarbeitende können Aufgabe X künftig mit diesem System erledigen und nutzen es dafür tatsächlich“ beschreibt schon wesentlich genauer, woran Wirkung sichtbar werden kann.

„Wir führen einen Kommunikationsworkshop durch“ beschreibt ebenfalls eine Aktivität.

Interessanter wird die Frage: Was soll danach anders sein?

Sollen Konflikte früher angesprochen werden? Soll die Abstimmung zweier Bereiche besser funktionieren? Sollen Führungskräfte schwierige Gespräche souveräner führen?

Erst wenn diese gewünschte Veränderung klar ist, lässt sich später sinnvoll beurteilen, ob eine Maßnahme ihr Ziel erreicht hat.

Manchmal ist die schwierigere Maßnahme die richtige

Das heißt nicht, dass Unternehmen immer die komplizierteste Lösung wählen sollten.

Einfachheit ist kein Qualitätsmangel.

Problematisch wird es nur, wenn Einfachheit zum wichtigsten Auswahlkriterium wird.

Manchmal reicht eine kleine Prozessanpassung tatsächlich aus. Manchmal braucht es ein anderes System. Und manchmal liegt der größte Hebel ausgerechnet in einem Thema, das sich weniger bequem bearbeiten lässt: Zusammenarbeit, Führung, Konflikte oder Kommunikation.

Eine gute Entscheidung orientiert sich deshalb nicht daran, welche Maßnahme am schnellsten einen Haken bekommt.

Sie orientiert sich daran, welcher Effekt erreicht werden soll.

Die entscheidende Frage nach einem Workshop, einer Softwareeinführung oder einem Change-Projekt lautet deshalb nicht:

Haben wir es umgesetzt?

Sondern:

Hat sich das verändert, was wir verändern wollten?

Wer diese zweite Frage konsequent stellt, verändert auch die Qualität von Personalentwicklung und Change. Workshops werden dann nicht nach Durchführung beurteilt, sondern danach, ob sie im Alltag etwas bewegen. Genau dort setze ich bei der Konzeption von Workshops und Veränderungsformaten an: Die Veranstaltung selbst ist der Anfang. Interessant wird, was danach passiert.

Wenn ich Sie bei Ihrem Projekt unterstützen kann, melden Sie sich sehr gerne bei mir.

Change unter Druck: Warum gute Strategien an der Umsetzung scheitern können

Unternehmen verändern sich selten aus Langeweile.

Meist gibt es einen konkreten Anlass. In der KPMG-Studie nennen 68 Prozent der befragten Führungskräfte die zunehmende Wettbewerbsintensität als Auslöser von Performancemaßnahmen. Verschärfte Finanzierungsbedingungen folgen mit 49 Prozent, der Fachkräftemangel mit 43 Prozent.

Veränderung startet damit häufig bereits unter Druck.

Es soll schneller gehen. Ergebnisse werden dringender. Ressourcen sind knapp. Entscheidungen müssen getroffen werden.

Ausgerechnet unter diesen Bedingungen steigt das Risiko, bei der Umsetzung etwas zu verlieren, das für den Erfolg wesentlich ist: Klarheit.

Zeitdruck verändert Entscheidungen und Kommunikation

Aus meiner Praxis kenne ich Situationen, in denen Entscheidungen unter hohem Stress getroffen werden. Informationen werden nicht mehr so gründlich zusammengetragen, wie es eigentlich nötig wäre. Für Diskussionen fehlt Zeit. Kommunikation wird knapper.

Das wirkt zunächst effizient.

Nur kann dieselbe Geschwindigkeit später teuer werden.

Wenn eine Führungskraft selbst nicht vollständig verstanden hat, welches Ziel eine Veränderung verfolgt, wird sie es ihrem Team kaum überzeugend erklären können. Wenn Auswirkungen nicht ausreichend durchdacht wurden, tauchen sie später im Projekt auf. Wenn Ressourcen knapp kalkuliert sind, geraten operative Arbeit und Veränderungsprojekt gegeneinander.

Dann nimmt der Druck weiter zu.

Und mit ihm häufig auch Konflikte.

Die Strategie ist für Mitarbeitende noch kein Grund zur Veränderung

Aus Unternehmenssicht kann ein Veränderungsziel logisch sein.

Eine neue Struktur soll Kosten reduzieren. Ein Prozess soll schneller werden. Eine Technologie soll Arbeit automatisieren. Bereiche werden zusammengelegt, Verantwortlichkeiten neu verteilt.

Für Mitarbeitende stellt sich trotzdem eine andere Frage:

Was bedeutet das für mich?

Diese Frage wird manchmal unterschätzt, weil sie vermeintlich zu individuell wirkt.

Tatsächlich ist sie für die Umsetzung hoch relevant.

Menschen möchten verstehen, was sich verändert, warum dieser Schritt sinnvoll ist und was künftig von ihnen erwartet wird. Wenn möglich, sollte auch erkennbar sein, welchen Nutzen die Veränderung für ihre Arbeit haben kann.

Das bedeutet nicht, jede Veränderung schönzureden. Nicht jede Entscheidung bringt für jeden Beteiligten einen persönlichen Vorteil.

Aber Menschen merken sehr schnell, wenn eine Kommunikation nur aus positiven Formulierungen besteht und ihre tatsächlichen Sorgen ausspart.

Glaubwürdigkeit ist in solchen Situationen wertvoller als Hochglanz.

Veränderung braucht zeitlichen Vorlauf

Eine wichtige Erkenntnis der KPMG-Studie lautet, dass wesentliche Parameter der Unternehmensperformance kurzfristig nicht einfach verändert werden können. Performance entsteht aus dem Zusammenspiel verschiedener Faktoren, darunter Mitarbeitendenkompetenzen, technische Infrastruktur und strategische Positionierung. Die Empfehlung lautet deshalb, entsprechende Initiativen ganzheitlich und mit zeitlichem Vorlauf anzugehen.

Das passt zu einer Erfahrung, die in Change-Projekten immer wieder gemacht wird: Zeit lässt sich nicht an jeder Stelle einsparen.

Eine Entscheidung kann schnell getroffen werden. Vertrauen entsteht nicht auf Knopfdruck.

Eine neue Organisation lässt sich auf einem Organigramm innerhalb weniger Wochen abbilden. Neue Rollen müssen trotzdem verstanden und gelebt werden.

Ein Projektplan kann Kommunikation auf einen Termin setzen. Verständnis hält sich allerdings nicht zwingend an diesen Termin.

Widerstand ist nicht nur störend

Widerstand genießt in Veränderungsprojekten keinen besonders guten Ruf.

Er verzögert Diskussionen. Menschen stellen bereits getroffene Entscheidungen infrage. Konflikte entstehen.

Und ja: Unbearbeiteter Widerstand kann Projekte erheblich behindern oder im schlimmsten Fall zum Scheitern beitragen.

Trotzdem halte ich es für einen Fehler, ihn ausschließlich als Störung zu betrachten.

Widerstand ist oft ein Hinweisgeber.

Was wurde noch nicht verstanden? Welche Auswirkungen wurden unterschätzt? Wo ist der Nutzen unklar? Welche Sorge wurde bisher nicht angesprochen? Gibt es einen sachlichen Einwand, der bei der Planung übersehen wurde?

Wer Widerstand nur beseitigen möchte, verliert diese Informationen.

Wer ihn ernst nimmt, muss deshalb nicht jede Forderung erfüllen. Es geht darum, zu verstehen, was dahinterliegt und bewusst damit umzugehen.

Führungskräfte müssen selbst hinter der Veränderung stehen

Eine der schwierigsten Situationen entsteht, wenn Führungskräfte etwas vertreten sollen, von dem sie selbst nicht überzeugt sind.

Mitarbeitende bemerken diesen Widerspruch.

Ein Change-Projekt braucht deshalb Klarheit in der Führung, bevor dieselbe Klarheit von den Mitarbeitenden erwartet werden kann.

Führungskräfte sollten das Ziel verstehen, die Gründe nachvollziehen können und wissen, welchen Handlungsspielraum sie haben. Sie müssen in der Lage sein, Bedenken aufzunehmen, Fragen auszuhalten und Informationen auch mehrfach zu vermitteln.

„Das haben wir doch schon kommuniziert“ ist in Veränderungsprozessen selten ein besonders hilfreicher Satz.

Menschen hören Informationen zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Sie verstehen Auswirkungen oft erst, wenn die Veränderung näher rückt. Manche Fragen entstehen erst, wenn etwas konkret wird.

Kommunikation ist deshalb kein einzelner Projektschritt.

Ressourcen entscheiden mit über die Qualität der Veränderung

Veränderung kommt meist zusätzlich zum normalen Geschäft.

Das ist eine der simpelsten und gleichzeitig folgenreichsten Tatsachen in Change-Projekten.

Wer ein anspruchsvolles Veränderungsprojekt startet, ohne ausreichend Zeit, personelle Kapazität und Führungskapazität dafür einzuplanen, erzeugt Konkurrenz zwischen Veränderung und Tagesgeschäft.

Irgendetwas verliert.

Häufig zunächst die Kommunikation. Danach die Qualität der Umsetzung.

Die KPMG-Studie betont den richtigen Ausgangspunkt, eine ganzheitliche Maßnahmenbetrachtung und konsequente Umsetzung als Grundprinzipien nachhaltiger Performanceverbesserung. An anderer Stelle wird die Qualität der Umsetzung ausdrücklich als wesentlicher Faktor für Erfolg oder Misserfolg strategischer Kursveränderungen beschrieben.

Genau hier liegt für Unternehmen eine wichtige Frage:

Nicht nur: Haben wir die richtige Strategie?

Sondern auch: Haben wir die Voraussetzungen geschaffen, sie unter realen Bedingungen gut umzusetzen?

Wer Führungskräfte für diese Aufgabe stärken, Widerstände konstruktiv bearbeiten oder Kommunikation in einem konkreten Veränderungsprojekt verbessern möchte, kann genau dort mit Change-Workshops oder einer gezielten Begleitung ansetzen.

Wenn ich Sie bei Ihrem Projekt unterstützen darf, melden Sie sich sehr gerne.

KI im Unternehmen einführen: Warum Technologie ohne gute Führung nicht trägt

Künstliche Intelligenz ist längst kein Randthema mehr. In der KPMG-Studie haben rund neun von zehn Unternehmen bereits Maßnahmen zur Automatisierung mit KI und anderen Technologien umgesetzt oder planen dies. 80 Prozent der Befragten schreiben diesen Maßnahmen ein hohes Potenzial zur Steigerung der Unternehmensperformance zu.

Die technische Logik ist nachvollziehbar: Prozesse sollen schneller, effizienter und teilweise automatisiert ablaufen.

Doch sobald eine neue Technologie den Arbeitsalltag verändert, beginnt noch etwas anderes.

Ein Veränderungsprozess.

Und der lässt sich nicht installieren.

Mitarbeitende hören bei „KI“ eine andere Frage als das Management

Wenn Unternehmen über KI sprechen, drehen sich Diskussionen häufig um Anwendungsmöglichkeiten, Daten, Prozesse, Effizienz und Business Cases.

Mitarbeitende beschäftigen möglicherweise ganz andere Fragen:

Was bedeutet das für meinen Arbeitsplatz? Welche meiner bisherigen Aufgaben fallen weg? Kann ich mit den neuen Anforderungen umgehen? Was passiert, wenn andere damit schneller zurechtkommen als ich? Wie sieht meine Rolle in Zukunft überhaupt aus?

Solche Fragen sind nicht automatisch Ausdruck von Technikfeindlichkeit.

Aus meiner Erfahrung steckt hinter Ablehnung häufig Unsicherheit. Menschen fürchten, den Anforderungen nicht gewachsen zu sein, beruflich an Bedeutung zu verlieren oder sichtbar Schwierigkeiten mit einer neuen Technologie zu haben.

Wer diese Unsicherheit ausschließlich mit einer Software-Schulung beantworten möchte, greift zu kurz.

Der Nutzen muss vor dem Rollout verständlich sein

Einer der häufigsten Fehler bei technologischen Veränderungen liegt für mich in der Kommunikation.

Ein Unternehmen hat sich intensiv mit einem neuen System beschäftigt. Projektteam und Führung kennen die Gründe für die Einführung. Man hat Anbieter verglichen, Prozesse diskutiert und einen Zeitplan entwickelt.

Dann kommt die Information an die Mitarbeitenden.

„Ab nächsten Monat führen wir System X ein.“

Was für die Projektgruppe das Ergebnis vieler Monate Arbeit ist, ist für die Beschäftigten möglicherweise der erste Kontakt mit der Veränderung.

Genau hier entsteht eine Kommunikationslücke.

Mitarbeitende brauchen nicht jedes Detail des Projekts. Sie sollten aber verstehen, weshalb die Veränderung erfolgt, was sie für ihre tägliche Arbeit bedeutet und welchen Nutzen sie haben kann.

Sonst entsteht Raum für eigene Erklärungen. Und die fallen unter Unsicherheit selten besonders optimistisch aus.

Technologie ist nur ein Teil des Systems

Auch die KPMG-Studie warnt vor einer isolierten Einführung von Technologie. Datenqualität und strategische Planung werden als wichtige Grundlagen beschrieben. Automatisierungslösungen sollen in Strategie, bestehende Prozesse und Geschäftsmodelle eingebettet werden.

Im Bereich der KI-Implementierung bezeichnet die Studie die Auswahl von Tools ohne ausreichende Einbindung von HR ausdrücklich als Change-Management-Herausforderung. Sie verweist außerdem auf kontinuierliches Lernen im Arbeitsalltag und auf Ansprechpartner, die auch nach Trainings Unterstützung bieten.

Damit wird deutlich: Ein Einführungstermin ist kein Endpunkt.

Menschen brauchen Gelegenheit, neue Arbeitsweisen zu erproben. Fragen entstehen oft erst dann, wenn ein System wirklich genutzt wird. Was in einer Schulung plausibel klingt, sieht am Montagmorgen im konkreten Vorgang manchmal etwas anders aus.

Führungskräfte müssen selbst Orientierung haben

Eine Führungskraft kann nur schwer Sicherheit vermitteln, wenn sie selbst nicht weiß, welches Ziel verfolgt wird.

Deshalb sollten Führungskräfte bei technologischen Veränderungen früh genug eingebunden werden. Sie brauchen mehr als eine Präsentation über Funktionen.

Sie müssen erklären können, warum die Veränderung erfolgt, was sie für ihr Team bedeutet und was noch nicht geklärt ist.

Gerade der letzte Punkt ist wichtig.

Glaubwürdige Führung bedeutet nicht, auf jede Frage sofort eine perfekte Antwort zu haben. Es ist wesentlich hilfreicher, Unsicherheiten offen zu benennen und anschließend verlässlich zu klären, als Sicherheit vorzutäuschen, die nicht vorhanden ist.

Widerstand sollte nicht vorschnell bekämpft werden

Auch bei technologischen Veränderungen kann Widerstand wertvolle Informationen liefern.

Vielleicht ist der Nutzen nicht klar. Vielleicht wurde eine wichtige Auswirkung auf den Arbeitsalltag übersehen. Vielleicht reicht die Schulung nicht aus. Oder Mitarbeitende sehen ein Problem, das in der Projektplanung bislang keine Rolle gespielt hat.

Widerstand ist deshalb nicht automatisch ein Hindernis, das beseitigt werden muss.

Er kann zeigen, wo noch Arbeit nötig ist.

Das bedeutet nicht, dass jede Kritik zu einer Änderung der Entscheidung führen muss. Aber sie verdient eine ernsthafte Auseinandersetzung.

KI unterstützt. Verantwortung bleibt beim Menschen.

Besonders interessant ist in diesem Zusammenhang ein Grundsatz aus dem in der Studie enthaltenen Interview mit Christian Sar, CFO von Allianz Services: Der Mensch trifft Entscheidungen, die KI liefert Entscheidungsgrundlagen.

Diese Haltung halte ich für wichtig.

KI kann Menschen unterstützen, Informationen verarbeiten und Arbeit effizienter machen. Die Verantwortung für Entscheidungen darf dadurch nicht unsichtbar werden.

Das betrifft den konkreten Einsatz der Technologie genauso wie ihre Einführung.

Ein Unternehmen entscheidet, wie KI eingesetzt wird. Führungskräfte entscheiden, wie sie darüber sprechen. Verantwortliche entscheiden, wie viel Zeit für Qualifizierung und Veränderung eingeplant wird.

Technologie verändert Arbeit. Ob daraus eine gute Veränderung wird, entscheidet sich deshalb nicht nur im System.

Es entscheidet sich auch in Führung und Kommunikation.

Unternehmen, die Führungskräfte auf genau diese Aufgabe vorbereiten möchten, können technologische Transformation deshalb sinnvoll mit Workshops zu Change-Kommunikation, Führung und Umgang mit Widerstand verbinden. Das Ziel ist nicht, Führungskräfte zu KI-Expertinnen und Experten zu machen. Sie sollen in der Lage sein, Menschen durch die Veränderung zu führen.

Wenn Sie dabei Unterstützung brauchen, bin ich gerne für Sie da.

Kompetenzentwicklung als Performancefaktor: Was Mitarbeitende in Veränderungsphasen wirklich brauchen

Wenn Unternehmen ihre Performance verbessern wollen, richtet sich der Blick schnell auf Prozesse, Kosten oder Technologie. Das ist nachvollziehbar. Schließlich lassen sich dort Maßnahmen planen, Projekte definieren und Fortschritte vergleichsweise gut sichtbar machen.

Ein Ergebnis der KPMG-Studie „Performance Improvement Perspectives 2025“ lenkt den Blick allerdings in eine andere Richtung: 57 Prozent der Befragten sehen die Kompetenzen der Mitarbeitenden als wichtigsten kurzfristigen Einflussfaktor auf die Unternehmensperformance. Gleichzeitig betrachten lediglich 14 Prozent die Förderung der Mitarbeitenden als Bestandteil ihrer eigenen Performance-Definition. Maßnahmen zur Personalentwicklung werden von 77 Prozent als einfach umsetzbar eingeschätzt.

Diese Zahlen zeigen eine interessante Lücke. Die Bedeutung von Kompetenz ist erkannt. Doch die Verbindung zwischen Kompetenzentwicklung und Unternehmensperformance scheint längst nicht überall selbstverständlich zu sein.

Dabei zeigt sich gerade in Veränderungsphasen, wie unmittelbar beides zusammenhängt.

Veränderungsdruck macht sichtbar, welche Kompetenzen fehlen

Aus meiner Arbeit mit Führungskräften und Mitarbeitenden kenne ich ein Muster gut: Steigt der Druck, verändert sich häufig zuerst die Kommunikation.

Gespräche werden kürzer. Für Rückfragen fehlt vermeintlich die Zeit. Die Geduld nimmt ab. Konflikte treten schneller auf. Menschen verlieren leichter den Überblick und reagieren stärker aus der aktuellen Belastung heraus.

Genau hier wird deutlich, dass fachliche Qualifikation allein nicht genügt.

In Veränderungsphasen brauchen Menschen beispielsweise die Fähigkeit, mit Unsicherheit und Belastung umzugehen, auch unter Druck klar zu kommunizieren und die Perspektive anderer nicht vollständig aus dem Blick zu verlieren. Für mich gehört deshalb auch Resilienz zu den Kompetenzen, die für die Leistungsfähigkeit einer Organisation relevant werden können.

Das ist keine weiche Zusatzqualifikation für ruhigere Zeiten. Sie zeigt ihren Wert gerade dann, wenn es unruhig wird.

Nicht jedes Performanceproblem ist ein Prozessproblem

Wenn die Zusammenarbeit schwieriger wird oder Ergebnisse nicht stimmen, liegt eine Prozessoptimierung nahe. Schließlich lässt sich ein Prozess analysieren, neu zeichnen und mit Verantwortlichkeiten versehen.

Nur löst das nicht automatisch die Ursache.

Vielleicht funktioniert der Prozess grundsätzlich, doch zwei Bereiche stimmen sich schlecht miteinander ab. Vielleicht fehlt Führungskräften die Sicherheit, schwierige Themen anzusprechen. Vielleicht sorgt eine Veränderung für so viel Unsicherheit, dass Mitarbeitende an alten Arbeitsweisen festhalten. Vielleicht sind Anforderungen gestiegen, ohne dass die nötigen Kompetenzen mitgewachsen sind.

Prozesse, Führung und Unternehmenskultur wirken zusammen. Wer ausschließlich an einem dieser Punkte arbeitet, kann einen Teil des Problems verbessern und gleichzeitig den eigentlichen Engpass übersehen.

Deshalb lohnt sich vor der Auswahl einer Maßnahme eine saubere Bestandsaufnahme. Die KPMG-Studie betont ebenfalls die Bedeutung einer präzisen Ist-Analyse, bevor ein Zielbild und die passenden Maßnahmen abgeleitet werden.

Für HR und Führung bedeutet das: Nicht zuerst fragen, welches Training oder welche Prozessmaßnahme schnell verfügbar ist. Erst einmal klären, was die Leistung tatsächlich behindert.

Eine Mitarbeitendenbefragung kann dabei ebenso hilfreich sein wie strukturierte Gespräche, die Analyse wiederkehrender Konflikte oder der Blick auf Schnittstellen, an denen die Zusammenarbeit regelmäßig stockt.

Weiterbildung wirkt erst, wenn sie im Arbeitsalltag ankommt

Auch ein gut konzipierter Workshop ist noch keine Veränderung.

Mitarbeitende können einen Trainingstag als interessant erleben und am nächsten Morgen trotzdem genau so weiterarbeiten wie vorher. Führungskräfte können Kommunikationsmodelle verstanden haben und im nächsten schwierigen Gespräch wieder in das alte Muster rutschen.

Das macht die Weiterbildung nicht sinnlos. Es zeigt nur, dass Wissensvermittlung allein zu kurz greift.

Die Studie greift diesen Gedanken am Beispiel neuer Technologien auf. Training und Entwicklung sollen dort ausdrücklich in den Gesamtprozess eingebettet werden. Dazu gehören die Analyse der Einsatzmöglichkeiten, die Ermittlung vorhandener Kompetenzlücken und die langfristige Entwicklung der Workforce.

Für mich kommt ein weiterer Punkt hinzu: Menschen müssen verstehen, was sich durch die Veränderung für sie verbessert.

Was wird künftig leichter? Wo reduziert sich unnötiger Aufwand? Welche neuen Möglichkeiten entstehen? Was bedeutet die Veränderung konkret für den eigenen Arbeitsalltag?

Je abstrakter eine Maßnahme bleibt, desto schwieriger ist ihr Transfer.

Führung hat dabei eine besondere Aufgabe

Kompetenzentwicklung kann nicht allein an HR oder externe Trainer delegiert werden.

Führungskräfte prägen wesentlich mit, ob neue Verhaltensweisen im Alltag tatsächlich Platz bekommen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise bessere bereichsübergreifende Kommunikation trainiert, danach aber weiterhin jede Abstimmung unter massivem Zeitdruck stattfindet, ist der Effekt begrenzt.

Ähnliches gilt für Veränderungsprozesse. Wer Mitarbeitende zu Offenheit auffordert, kritische Rückfragen aber als Widerstand behandelt, sendet zwei unterschiedliche Botschaften.

Deshalb sollte die Frage nach Kompetenz immer mit einer zweiten verbunden sein: Bietet das Arbeitsumfeld überhaupt die Möglichkeit, diese Kompetenz zu nutzen?

Kompetenzentwicklung gehört in die Performance-Diskussion

Die KPMG-Studie weist selbst darauf hin, dass viele wichtige Einflussfaktoren auf Performance kurzfristig nicht beliebig verändert werden können. Unternehmen sollten entsprechende Initiativen deshalb ganzheitlich und mit zeitlichem Vorlauf angehen.

Das spricht dafür, Mitarbeitendenentwicklung nicht erst dann zu starten, wenn der Veränderungsdruck bereits maximal ist.

Wer Kommunikationsfähigkeit, Führungsqualität, Umgang mit Konflikten und Veränderungskompetenz frühzeitig entwickelt, schafft Voraussetzungen, auf die ein Unternehmen später zurückgreifen kann.

Kompetenzentwicklung ist deshalb für mich kein Nice-to-have und auch kein reines HR-Thema.

Sie ist Teil der Unternehmensperformance.

Und genau deshalb sollte bei der Planung von Veränderung nicht nur gefragt werden: Welche Prozesse und Systeme brauchen wir künftig?

Ebenso wichtig ist die Frage: Was müssen unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden können, damit diese Veränderung tatsächlich funktioniert?

Wenn genau an dieser Stelle in Ihrem Unternehmen Handlungsbedarf besteht, können gezielte Workshops zu Führung, Kommunikation, Change und Konfliktmanagement helfen, aus allgemeinen Entwicklungszielen konkrete Handlungsfähigkeit für den Arbeitsalltag zu machen.

Wenn Sie dabei Unterstützung brauchen, bin ich gerne für Sie da.

Mitarbeiterbeteiligung im Change: Warum das Wie über Akzeptanz entscheidet

Veränderungen lösen in Unternehmen selten allein deshalb Widerstand aus, weil Mitarbeitende grundsätzlich gegen Neues sind. Viel häufiger entsteht Widerstand durch Unsicherheit. Was kommt auf mich zu? Wird sich meine Aufgabe verändern? Verliere ich Einfluss, Status oder Sicherheit? Welche Entscheidungen sind bereits gefallen? Wird meine Erfahrung überhaupt berücksichtigt?

Wenn diese Fragen unbeantwortet bleiben, füllen Menschen die Lücken selbst. Meist nicht mit besonders beruhigenden Annahmen.

Der Gallup-Beitrag empfiehlt deshalb gerade in schwierigen Situationen, Mitarbeitende aktiv in Entscheidungsprozesse einzubeziehen, statt Veränderungen ausschließlich von oben zu verordnen. Vertrauen, Stabilität, Empathie und Hoffnung werden dort als wichtige Voraussetzungen für Bindung benannt. Beteiligung ist damit kein freundliches Extra. Sie kann darüber entscheiden, ob eine Veränderung im Arbeitsalltag tatsächlich funktioniert.

Die Unternehmensleitung entscheidet über das Ob

Nicht jede Entscheidung kann gemeinsam getroffen werden.

Ob ein Unternehmen eine neue Strategie verfolgt, einen Standort neu organisiert oder seine Strukturen verändert, liegt in der Verantwortung der Unternehmensleitung. Sie muss abwägen, entscheiden und die Konsequenzen tragen.

Beteiligung bedeutet deshalb nicht, jede Grundsatzentscheidung zur Abstimmung zu stellen.

Problematisch wird es jedoch, wenn auch das gesamte „Wie“ ausschließlich in kleinen Entscheidungsrunden festgelegt wird.

Denn diejenigen, die später mit neuen Prozessen, Strukturen oder Systemen arbeiten, verfügen über Wissen, das in keinem Organigramm und keiner Präsentation vollständig sichtbar wird. Sie wissen, an welchen Stellen ein Prozess regelmäßig stockt. Sie kennen informelle Abstimmungswege. Sie erleben, welche Informationen in der Praxis fehlen. Sie können einschätzen, welche Lösung den Arbeitsalltag verbessert und welche lediglich auf dem Papier gut aussieht.

Die Unternehmensleitung entscheidet über die Richtung. Bei der konkreten Umsetzung sollte das Wissen der Mitarbeitenden frühzeitig einfließen.

Beteiligung heißt nicht, dass alle alles entscheiden

In Veränderungsprojekten entsteht häufig ein Missverständnis: Entweder entscheidet die Führung allein oder alle dürfen über alles mitbestimmen. Zwischen diesen beiden Polen liegt der sinnvollste Bereich.

Ein Unternehmen kann beispielsweise entscheiden, dass eine neue Software eingeführt wird. Bei der Auswahl und Ausgestaltung sollten jedoch diejenigen einbezogen werden, die täglich mit dem System arbeiten müssen.

Welche Funktionen werden tatsächlich gebraucht?

Wo liegen die bisherigen Schwachstellen?

Welche Arbeitsabläufe müssen berücksichtigt werden?

Welche Lösung passt zum konkreten Anwendungsfall?

Die Beteiligung kann direkt erfolgen oder über die jeweiligen Führungskräfte organisiert werden. Entscheidend ist, dass Rückmeldungen nicht lediglich eingesammelt, sondern sichtbar geprüft werden. Wer Mitarbeitende nach ihrer Meinung fragt und anschließend ohne Erklärung das Gegenteil umsetzt, fördert keine Akzeptanz. Er bestätigt den Eindruck, dass Beteiligung nur inszeniert wurde.

Schlechte Kommunikation verstärkt Angst

Mangelnde Beteiligung und schlechte Kommunikation wirken in Veränderungsprozessen häufig zusammen.

Wenn Informationen zu spät, unvollständig oder widersprüchlich ankommen, steigt die Verunsicherung. Mitarbeitende wissen nicht, was sie erwartet, und versuchen, aus einzelnen Aussagen, Gerüchten und Beobachtungen ein Gesamtbild zu bauen.

Widerstand ist dann nicht zwingend Ausdruck mangelnder Veränderungsbereitschaft. Er kann ein Versuch sein, Kontrolle zurückzugewinnen.

Deshalb braucht gute Change-Kommunikation mehr als eine Informationsveranstaltung.

Menschen benötigen Klarheit darüber,

• was bereits entschieden wurde,

• warum die Veränderung notwendig ist,

• was noch offen ist,

• worauf sie Einfluss nehmen können,

• wann weitere Entscheidungen getroffen werden,

• an wen sie sich mit Fragen und Bedenken wenden können.

Gerade der Unterschied zwischen bereits feststehenden Punkten und echten Gestaltungsspielräumen muss deutlich benannt werden.

Das schafft keine vollständige Sicherheit. Es verhindert aber falsche Erwartungen.

Ein Praxisbeispiel: Freiwillige Zustimmung zu neuen Arbeitsverträgen

In einer von mir verantworteten Veränderung sollten bestehende Arbeitsverträge angepasst werden.

Eine solche Anpassung kann nicht einfach angeordnet werden. Sie braucht die freiwillige Zustimmung der betroffenen Mitarbeitenden. Entsprechend sensibel war die Situation.

Nach der ersten Information folgten viele Einzelgespräche. Ich nahm mir Zeit für Fragen, Einwände und persönliche Bedenken. Nicht jedes Gespräch war einfach. Die Mitarbeitenden wollten nachvollziehen, welche Folgen die Änderung für sie hatte und warum sie überhaupt notwendig war. Am Ende stimmten alle Betroffenen zu.

Die Zustimmung lag nicht daran, dass es keine Sorgen gegeben hätte. Sie entstand, weil diese Sorgen ausgesprochen und ernst genommen werden konnten.

Dieses Beispiel hat meine Haltung zu Veränderung stark geprägt: Beteiligung schafft Akzeptanz. Sie garantiert keine Begeisterung. Auch gut kommunizierte Veränderungen können unbequem sein. Doch Menschen können eher mit einer Entscheidung arbeiten, wenn sie verstehen, wie sie zustande gekommen ist, ihre Perspektive einbringen konnten und wissen, dass ihre Fragen nicht als Störung behandelt werden.

Was echte Beteiligung auszeichnet

Der Rahmen ist klar

Mitarbeitende erfahren, welche Entscheidung bereits feststeht und welche Teile noch gestaltet werden können.

Das Praxiswissen fließt früh ein: Beteiligung beginnt nicht erst, wenn das Konzept fertig ist und nur noch bestätigt werden soll.

Bedenken dürfen Folgen haben: Einwände werden nicht nur angehört. Sie können zu einer Anpassung der Umsetzung führen.

Führungskräfte sind eingebunden: Sie kennen die Fragen ihrer Teams, geben Rückmeldungen weiter und übersetzen Entscheidungen in den jeweiligen Arbeitskontext.

Entscheidungen werden erklärt: Nicht jeder Vorschlag kann übernommen werden. Dann sollte nachvollziehbar sein, warum eine andere Lösung gewählt wurde.

Beteiligung braucht Führung

Mitarbeiterbeteiligung ersetzt keine klaren Entscheidungen. Sie verbessert deren Qualität und Umsetzbarkeit.

Führungskräfte müssen dabei verschiedene Erwartungen zusammenführen: die strategische Richtung der Unternehmensleitung, die Anforderungen des Projekts und die Erfahrungen der Mitarbeitenden.

Das verlangt kommunikative Stärke. Eine Führungskraft muss zuhören können, ohne jede Forderung sofort zuzusagen. Sie muss Unsicherheit aushalten, Fragen aufnehmen und gleichzeitig Orientierung geben.

Der Gallup-Beitrag betont, dass eine Kultur des Vertrauens dabei hilft, Konflikte zu lösen, bevor sie eskalieren. Unternehmen sollten deshalb nicht darauf hoffen, dass Führungskräfte diese Aufgabe „irgendwie“ bewältigen. Sie brauchen systematische Entwicklung und Unterstützung.

Change gelingt nicht allein durch eine richtige Entscheidung. Er gelingt, wenn aus einer Entscheidung eine umsetzbare Veränderung wird. Dafür braucht es die Menschen, die später täglich mit ihr arbeiten.

Wenn Sie dabei Unterstützung wünschen, bin ich gerne für Sie da.