Mitarbeitende wollen nicht nur Wertschätzung. Sie wollen merken, dass ihr Beitrag zählt

Wertschätzung am Arbeitsplatz: Warum Lob allein oft nicht reicht

Manche Führungskräfte loben häufig. Andere eher sparsam. Und wieder andere glauben, dass ein freundliches „Gut gemacht“ schon ausreicht, um Mitarbeitenden Anerkennung zu vermitteln. Lob kann guttun. Es ist aber nicht automatisch dasselbe wie echte Wertschätzung. Wertschätzung entsteht nicht allein dadurch, dass eine Leistung positiv kommentiert wird. Menschen möchten verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist. Sie wollen erkennen, welchen Beitrag sie für ein Team, einen Kunden oder das Unternehmen leisten. Fehlt dieser Zusammenhang, bleibt selbst ein freundliches Lob schnell an der Oberfläche.

Die Forschung zum Konzept des „Mattering“ liefert dafür einen hilfreichen Blickwinkel. Gemeint ist das Gefühl, für andere bedeutsam zu sein und mit dem eigenen Handeln etwas zu bewirken. Eine Meta-Analyse mit 39 Stichproben und insgesamt 18.406 Teilnehmenden fand einen deutlichen positiven Zusammenhang zwischen diesem Erleben und dem selbstberichteten Wohlbefinden. Besonders stark war der Zusammenhang mit einem Wohlbefinden, das Sinn, persönliche Entwicklung, positive Beziehungen und ein Gefühl von Zweck umfasst. Die Ergebnisse beschreiben Zusammenhänge und belegen keine eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehung. Trotzdem machen sie sichtbar, wie eng Bedeutung, Beitrag und persönliches Erleben miteinander verbunden sind.

Viel Lob ist noch keine echte Wertschätzung

Ob und wie Anerkennung im Arbeitsalltag vermittelt wird, hängt oft stark von der jeweiligen Führungskraft ab. Manche Führungskräfte loben häufig. Das kann ehrlich gemeint sein, bleibt aber mitunter recht allgemein: „Prima gemacht.“ „Danke für Ihren Einsatz.“ „Weiter so.“ Solche Sätze sind nicht falsch. Sie sagen Mitarbeitenden jedoch noch nicht, was genau an ihrer Leistung wertvoll war. Echte Wertschätzung ist konkreter. Sie zeigt, dass die Führungskraft eine Leistung tatsächlich gesehen und verstanden hat: „Durch Ihre Vorbereitung konnten wir die Entscheidung heute treffen.“ „Ihre Rückmeldung aus dem Kundengespräch hat verhindert, dass wir am Bedarf vorbeiplanen.“ „Mit Ihrer sorgfältigen Dokumentation haben Sie dem ganzen Team Zeit gespart.“ Der Unterschied liegt nicht in einer besonders ausgefeilten Formulierung. Er liegt in der Verbindung zwischen Leistung und Wirkung. Genau diese Form der Wertschätzung erlebe ich in Unternehmen deutlich seltener als allgemeines Lob.

Mitarbeitende können ihren Beitrag nur einordnen, wenn sie das Ganze kennen

Ein häufiges Führungsproblem besteht darin, dass Mitarbeitende zu wenig darüber wissen, wie das Unternehmen tatsächlich arbeitet und woran es seinen Erfolg misst. Sie kennen vielleicht ihre Aufgaben. Was sie oft nicht kennen, sind relevante Zusammenhänge:

Wie zufrieden sind die Kunden?

Welche Beschwerden treten auf?

Welche Ziele verfolgt das Unternehmen?

Welche Kennzahlen entwickeln sich positiv?

Wo verlieren Prozesse Zeit oder Qualität?

Was kostet eine Verzögerung?

Welche Auswirkungen hat die Arbeit der eigenen Abteilung auf andere Bereiche?

Wer diese Informationen nicht hat, kann den eigenen Beitrag nur schwer einordnen. Dann wird Arbeit schnell zu einer Abfolge von Aufgaben. Eine Bewerbung wird bearbeitet. Ein Kundenauftrag wird geprüft. Eine Reklamation wird dokumentiert. Eine Abrechnung wird erstellt. Doch warum diese Arbeit für das Unternehmen wichtig ist, bleibt diffus. Das ist kein Motivationsproblem der Mitarbeitenden. Es ist häufig ein Transparenzproblem der Organisation.

Kennzahlen können Wertschätzung greifbar machen

Kennzahlen gelten nicht gerade als besonders emotionales Führungsinstrument. Richtig genutzt können sie jedoch sehr deutlich zeigen, welchen Wert eine Abteilung schafft. In einer HR-Funktion haben wir beispielsweise Zahlen zu Mitarbeitergesprächen, Gehaltsanpassungen, Bewerbungen, Bewerbungsgesprächen, Einstellungen, Fluktuation und Time-to-Hire erhoben. Diese Zahlen waren mehr als eine Berichtspflicht. Sie halfen uns, die eigene Arbeit einzuordnen: Wie viele Auswahlprozesse begleiten wir? Wie schnell können offene Stellen besetzt werden? Wo verlieren wir gute Kandidatinnen und Kandidaten? Welche Entwicklungen sehen wir bei der Fluktuation? Wie viele Führungskräfte und Mitarbeitende werden durch bestimmte Prozesse unterstützt? Damit wurde sichtbar, was HR konkret leistet. Die Arbeit war nicht mehr nur eine Ansammlung von Gesprächen, Abstimmungen und administrativen Vorgängen. Der Beitrag zum Unternehmen ließ sich nachvollziehen. Natürlich ersetzt eine Kennzahl kein persönliches Gespräch. Sie kann aber helfen, Wirkung sichtbar zu machen.

Gute Führung übersetzt Arbeit in Bedeutung

Führungskräfte müssen nicht jede Tätigkeit mit einer feierlichen Sinnbotschaft versehen. Sie sollten jedoch dafür sorgen, dass Mitarbeitende drei Dinge verstehen: 1. Was ist unser Ziel? 2. Welchen Beitrag leistet mein Bereich? 3. Was bewirkt meine konkrete Arbeit?

Das setzt voraus, dass Führungskräfte selbst den Zusammenhang zwischen operativer Leistung und Unternehmenserfolg erklären können. Gerade an Schnittstellen geht diese Verbindung oft verloren. Einzelne Abteilungen betrachten vor allem ihre eigenen Prozesse. Der Vertrieb sieht Umsatz, die Produktion Auslastung, HR Besetzungen und Entwicklung, der Kundenservice Beschwerden. Für Mitarbeitende wird es jedoch besonders wertvoll, wenn diese Einzelperspektiven zusammengeführt werden. Eine schnellere Stellenbesetzung kann einen überlasteten Bereich stabilisieren. Eine sorgfältig bearbeitete Reklamation kann einen Kunden halten. Eine saubere Übergabe kann Fehler und Doppelarbeit verhindern. Ein früh geführtes Konfliktgespräch kann verhindern, dass ein ganzes Team an Leistung verliert. Wer diese Wirkung kennt, kann die eigene Arbeit anders beurteilen.

Wer seinen Beitrag kennt, erlebt die eigene Leistung anders

Mitarbeitende, die ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg kennen, können ihre Arbeit eher als produktiv und wirksam einschätzen. Sie erleben nicht nur: „Ich habe viel erledigt.“ Sie erkennen: „Meine Arbeit hat einen Unterschied gemacht.“ Das stärkt das Gefühl, mit der eigenen Leistung gesehen zu werden. Es kann auch die Bereitschaft fördern, in wichtigen Situationen mehr zu tun als unbedingt erforderlich. Dabei geht es nicht um eine romantische Vorstellung grenzenlos motivierter Mitarbeitender. Niemand sollte ständig zusätzliche Leistung erbringen müssen, um als wertvoll zu gelten. Es geht um etwas Bodenständigeres: Menschen engagieren sich eher für eine Organisation, wenn sie verstehen, wie ihr Beitrag in das Ganze passt.

Was HR und Führung konkret tun können

Unternehmen sollten nicht bei der Frage stehen bleiben, ob genug gelobt wird. Die bessere Frage lautet: Können unsere Mitarbeitenden erkennen, weshalb ihre Arbeit wichtig ist?

Dazu braucht es verständliche Informationen, nachvollziehbare Ziele und Führungskräfte, die Zusammenhänge erklären. Hilfreich sind beispielsweise regelmäßige Einblicke in relevante Unternehmens- und Bereichskennzahlen, konkrete Rückmeldungen zur Wirkung einer Leistung und Gespräche darüber, wie einzelne Rollen zum gemeinsamen Ergebnis beitragen. Wertschätzung wird dadurch nicht größer oder lauter. Sie wird glaubwürdiger. Denn Mitarbeitende brauchen nicht ständig die Botschaft, dass sie großartig sind. Sie brauchen gute Gründe, um zu erkennen, dass ihre Arbeit zählt.

In meinen Workshops zu Führung und Kommunikation arbeiten wir daran, wie Führungskräfte Leistung konkret anerkennen, Zusammenhänge verständlich vermitteln und Mitarbeitenden ihren Beitrag sichtbar machen können. Denn Wertschätzung wirkt besonders dann, wenn sie im Arbeitsalltag nachvollziehbar wird.